অধিকারপত্র বিশেষ হাস্য-ব্যঙ্গাত্মক রম্য ফিচার-উপন্যাস  |  রুল বুক বনাম প্লেয়িং ফিল্ড

বাংলাদেশের রাষ্ট্র, সমাজ ও নাগরিক জীবনের বিচিত্র বৈপরীত্য নিয়ে বিস্তৃত হাস্যরসাত্মক-ব্যঙ্গাত্মক ও বিশ্লেষণধর্মী ফিচার। সংবিধানের প্রতিশ্রুতি বনাম বাস্তব অভিজ্ঞতা, আইনের শাসন, সমতা, প্রশাসনিক দীর্ঘসূত্রতা, কমিটি ও ফাইলতন্ত্র, দুর্নীতি ও ‘ম্যানেজ’ সংস্কৃতি, পরিচয়-নির্ভর সুযোগ, ক্ষমতার অপব্যবহার, সামাজিক নীরবতা, কৃতঘ্নতা, পরশ্রীকাতরতা, শো-আপ সংস্কৃতি, সামাজিক যোগাযোগমাধ্যমের ভালোবাসা ও সর্ববিষয়ে বিশেষজ্ঞ হয়ে ওঠার প্রবণতা—সবকিছুকে জীবনঘনিষ্ঠ উপমা, রসিকতা ও সামাজিক বিশ্লেষণের মাধ্যমে দেখা হয়েছে। পাশাপাশি নাগরিক agency, জবাবদিহি, স্বচ্ছতা, ন্যায়সংগত প্রতিষ্ঠান, ডিজিটাল বিনয়, সামাজিক আস্থা এবং ব্যক্তি ও প্রতিষ্ঠানের আত্মসমালোচনার প্রয়োজনীয়তা তুলে ধরে প্রশ্ন করা হয়েছে—রুল বুক আর বাস্তবের প্লেয়িং ফিল্ডের ব্যবধান কমাতে রাষ্ট্র, প্রতিষ্ঠান ও নাগরিকের করণীয় কী?

Disclaimer  এই ব্যঙ্গের লক্ষ্য শুধু হাসানো নয়; লিখিত নিয়ম ও বাস্তব অভিজ্ঞতার ফাঁক, নাগরিক আচরণের দ্বৈততা এবং প্রতিষ্ঠানগত দায়হীনতার জায়গাগুলোকে আয়নায় দেখা। পরিবর্তনের শুরু—নিয়ম জানা, প্রমাণ রাখা, জবাবদিহি চাওয়া এবং নিজের জন্য অন্যায্য শর্টকাট না চাওয়া।

এ যেন ভিনগ্রহের এক আজব দুনিয়া: আয়না আছে, মুখ আছে—মিলটা কোথায়?

বাংলাদেশকে বুঝতে চাইলে শুধু মানচিত্র দেখলে হবে না; মাঝে মাঝে একটি আয়না, একটি ক্যালকুলেটর, একটি ম্যাগনিফাইং গ্লাস এবং যথেষ্ট পরিমাণ ধৈর্য সঙ্গে রাখতে হয়। কারণ আমাদের চারপাশের সমাজটি এক আশ্চর্য বৈপরীত্যের নাট্যমঞ্চ। এখানে আইনের বই অত্যন্ত মার্জিত ভাষায় কথা বলে, অফিসের দেয়ালে নীতিবাক্য ঝুলে থাকে, সভায় সুশাসনের কথা ওঠে, সামাজিক মাধ্যমে ভালোবাসা উপচে পড়ে, আর বাস্তব জীবনে নাগরিক প্রায়ই ভাবতে বসেন—আমি যে বইটি পড়লাম আর যে জীবনটি দেখছি, তারা কি একই গল্পের দুই অধ্যায়?

রাষ্ট্রবিজ্ঞানের বই খুললে রাষ্ট্রকে পাওয়া যায় নিয়ম, প্রতিষ্ঠান, দায়িত্ব, জবাবদিহি এবং নাগরিক অধিকারের একটি সুশৃঙ্খল কাঠামো হিসেবে। বাস্তব জীবনে সেই কাঠামোর মধ্যেই কখনো দেখা যায় ফাইলের নিজস্ব গতি আছে, অনুমোদনের নিজস্ব ঋতু আছে, সিদ্ধান্তের মালিক পাওয়া গেলেও দায়ের মালিক খুঁজে পাওয়া যায় না। মূল ফিচারটির শুরুতেই এই বৈপরীত্যটি “রাষ্ট্রীয় সাফারি পার্ক”-এর রূপকে ধরা হয়েছে—ফাইল কচ্ছপের মতো হাঁটে, স্বাক্ষর পাখির মতো নির্দিষ্ট সময়ে এসে বসে, আর “দায়িত্ব” নামের প্রাণীটিকে সবাই চেনে কিন্তু তার স্থায়ী ঠিকানা কেউ বলতে পারে না।

এই ব্যঙ্গ তাই নিছক হাসানোর আয়োজন নয়। বরং হাসির আড়ালে সমাজের কিছু অসুবিধাজনক প্রশ্ন রাখার চেষ্টা। কারণ ব্যঙ্গের সবচেয়ে বড় শক্তি হলো—সে অনেক সময় এমন সত্য বলতে পারে, যা বক্তৃতার ভাষায় বললে মানুষ রেগে যায়, কিন্তু হাসতে হাসতে শুনলে একটু ভেবে দেখে। এই লেখার “চিড়িয়াখানা”, “কাঠের চশমা”, “ক্যালকুলেটর”, “ছিদ্রযুক্ত বালতি”, “কমিটি প্রজাতন্ত্র”, “ফাইলতন্ত্র”, “ম্যানেজমেন্ট প্রজাতন্ত্র”—সবই তাই রূপক; কিন্তু রূপকের ভেতরের সমস্যা বাস্তব।

এই কারণেই লেখাটির প্রশ্ন কেবল রাষ্ট্রকে নিয়ে নয়; আমাদের নিজেদের নিয়েও। কারণ রাষ্ট্র ও সমাজ আলাদা কোনো গ্রহের প্রাণী নয়। যে নাগরিক প্রকাশ্যে দুর্নীতির নিন্দা করেন, তিনিই কখনো নিজের ফাইল এগিয়ে নিতে পরিচিত কাউকে ফোন করেন; যিনি সমতার পক্ষে কথা বলেন, তিনিই নিজের সন্তানের জন্য ব্যতিক্রম চান; যিনি সামাজিক মাধ্যমে ভালোবাসার বন্যা বইয়ে দেন, বিপদের দিনে হয়তো তাঁর ফোনটি অদ্ভুতভাবে নীরব হয়ে যায়। মূল লেখাটিও এই দ্বৈততাকে স্পষ্ট করেছে—আইন ও বাস্তবতার ব্যবধান একসময় নাগরিকের আচরণের মধ্যেও ঢুকে পড়ে। অর্থাৎ আমাদের সামনে শুধু governance crisis নেই; আছে social behaviour crisis, trust deficit, selective morality, institutional uncertainty এবং কখনো কখনো নিজেকেই না-দেখার এক অদ্ভুত অভ্যাস। আমরা রাষ্ট্রকে প্রশ্ন করব, অবশ্যই; কিন্তু আয়নাটি শুধু সচিবালয়ের দিকে ধরে রাখলে চলবে না। একটু নিজের দিকেও ফেরাতে হবে।

রাষ্ট্র কোনো চিড়িয়াখানা নয়—এ কথা রাষ্ট্রবিজ্ঞান বইয়ের প্রথম কয়েক পৃষ্ঠা পড়লেই বোঝা যায়। রাষ্ট্রের আছে আইন, প্রতিষ্ঠান, দায়িত্ববণ্টন, জবাবদিহি, নাগরিক অধিকার এবং প্রশাসনিক শৃঙ্খলা। কিন্তু নাগরিকের দৈনন্দিন অভিজ্ঞতায় যখন একই নিয়ম এক দরজায় একভাবে, আরেক দরজায় আরেকভাবে ব্যাখ্যা হয়; যখন একই সমস্যার সমাধান ব্যক্তি, পরিচয়, ক্ষমতা ও পরিস্থিতি অনুযায়ী রঙ বদলায়; তখন সাধারণ মানুষের পক্ষে প্রশ্ন না তুলে থাকা কঠিন—এ কোন ব্যবস্থার ভেতরে আমরা বাস করছি? এখানে কি প্রত্যেক খাঁচার আলাদা আইন?

রাষ্ট্রবিজ্ঞানে জবাবদিহি (Accountability) একটি মৌলিক ধারণা। সহজ করে বললে, যার হাতে সিদ্ধান্ত নেওয়ার ক্ষমতা আছে, তাকে তার সিদ্ধান্তের কারণ ব্যাখ্যা করতে হবে এবং ভুল হলে সংশোধনের প্রক্রিয়া থাকতে হবে। কিন্তু আমাদের সামাজিক অভিজ্ঞতায় কখনো কখনো এমন এক অদ্ভুত সংস্কৃতি দেখা যায়, যেখানে সিদ্ধান্তের মালিক পাওয়া যায়, কিন্তু দায়ের মালিক পাওয়া যায় না। ভালো কিছু হলে পাঁচজন বলেন, “এটা আমাদের উদ্যোগ”; সমস্যা হলে সেই পাঁচজনই বলেন, “বিষয়টি আমার অধীনে নয়।” অর্থাৎ সাফল্য যৌথ সম্পত্তি, দায় ব্যক্তিমালিকবিহীন।

আরও গভীরভাবে দেখলে, রাষ্ট্রীয় ব্যবস্থার এই ধরনের অসামঞ্জস্য সাধারণ মানুষের মধ্যে দুই ধরনের প্রতিক্রিয়া তৈরি করতে পারে। প্রথমত, মানুষ নিয়মের ওপর আস্থা হারাতে শুরু করে। দ্বিতীয়ত, নিয়ম মানার পরিবর্তে “লোক চেনা”কে দক্ষতা হিসেবে শিখে ফেলে। কারণ নিয়মের পথে যদি কাজের নিশ্চয়তা না থাকে, কিন্তু একটি ফোনকল কাজ করিয়ে দিতে পারে, তখন নাগরিক যুক্তিসঙ্গতভাবেই শিখবেন—আইন বইয়ের পাশাপাশি ফোনবুকও গুরুত্বপূর্ণ।

এখানেই একটি সমাজের জন্য সবচেয়ে বড় বিপদ। যখন নাগরিক মনে করেন institutional route বা প্রাতিষ্ঠানিক পথের চেয়ে ব্যক্তিগত যোগাযোগ কার্যকর, তখন রাষ্ট্র ধীরে ধীরে প্রতিষ্ঠানের বদলে সম্পর্কনির্ভর ব্যবস্থায় পরিণত হয়। তখন পদ নয়, পদধারীর সঙ্গে সম্পর্ক গুরুত্বপূর্ণ; অধিকার নয়, পরিচয় জরুরি; বিধি নয়, সুপারিশ শক্তিশালী। রাষ্ট্র থাকছে, অফিস থাকছে, আইনও থাকছে—কিন্তু নাগরিক অধিকার যেন মাঝেমধ্যে “বিশেষ প্রবেশপত্র” নিয়ে ঘুরে বেড়াচ্ছে।

এখানে একটি রসিক উদাহরণ ধরা যাক। একটি কাল্পনিক অফিসের দরজায় বড় করে লেখা—“সবার জন্য সমান সেবা।” নিচে ছোট অক্ষরে যদি লেখা থাকে—“শর্ত প্রযোজ্য”—তাহলে নাগরিকের সন্দেহ হওয়াই স্বাভাবিক। আবার সেই “শর্ত”গুলো যদি কোথাও প্রকাশিত না থাকে, তবে বিষয়টি আরও আকর্ষণীয়। তখন প্রশাসনিক বিজ্ঞাপন এবং নাগরিকের অভিজ্ঞতার মধ্যে এমন দূরত্ব তৈরি হয়, যেমন সিনেমার পোস্টারে পাহাড়-সমুদ্র, আর হলে গিয়ে দেখা গেল পুরো গল্পটি একটি ঘরের ভেতর।

এই জায়গা থেকেই রাষ্ট্রীয় সংস্কৃতির বড় প্রশ্নটি আসে। আমরা কি সংবিধানকে ceremonial document হিসেবে দেখি, নাকি জীবন্ত সামাজিক চুক্তি (social contract) হিসেবে? যদি এটি সামাজিক চুক্তি হয়, তবে “সকল নাগরিক সমান”—এই বাক্যটি আদালতের বইতে থাকলেই যথেষ্ট নয়; থানা, হাসপাতাল, বিশ্ববিদ্যালয়, দপ্তর, নিয়োগ, লাইসেন্স, তদন্ত, বিচার, সেবা এবং প্রতিদিনের প্রশাসনিক আচরণেও তার ছাপ থাকতে হবে।

এই 'গোলমাল' কিন্তু শুধু রাস্তায় আটকে নেই। এটা ছড়িয়ে পড়েছে আমাদের সমাজের প্রায় সব স্তরে। সরকারি দপ্তরে গিয়েছেন কোনো কাজ নিয়ে? দেখবেন, ফাইল নড়ছে না সহজে। একটা সই পেতে ঘুরতে হচ্ছে মাসের পর মাস। অথচ, কানে কানে যদি "বিশেষ উপঢৌকন"-এর কথা বলেন, তবে কাজটা হয়ে যায় মুহূর্তেই!

এই যে দুর্নীতি, স্বজনপ্রীতি – এগুলো নিয়মের বইয়ে লেখা নেই। কিন্তু অলিখিতভাবে যেন এটাই "কার্যকরী নিয়ম"! ন্যায়বিচার আর দ্রুত বিচার পাওয়ার কথা সংবিধানে খুব জোর দিয়ে বলা আছে। কিন্তু দিনের পর দিন মামলার জট, বিচারের দীর্ঘসূত্রতা দেখে মনে হয়, আমাদের ঘড়িগুলো কি একটু ধীরে চলে? আবার নির্বাচনের ফল আর প্রাপ্ত ভোটের বিশাল অসঙ্গতিও মাঝে মাঝে বিরাট প্রশ্ন তৈরি করে। যেন, অঙ্ক কষতে বসে যোগ-বিয়োগের হিসেবটাই মিলছে না!

কৃতঘ্নতার সংস্কৃতি: চাল ছিটালে কাকের অভাব হয় না

বাংলা ভাষায় একটি ভারী শব্দ আছে—কৃতঘ্ন। শব্দটি উচ্চারণে ছোট, কিন্তু এর ভেতরে মানুষের সম্পর্কের এক গভীর নৈতিক ব্যর্থতা লুকিয়ে আছে। কৃতঘ্ন সেই ব্যক্তি, যে কারও কাছ থেকে উপকার গ্রহণ করে, কিন্তু সময় বদলালে সেই উপকারের কথা শুধু ভুলেই যায় না—কখনো কখনো উপকারকারীরই ক্ষতি করার চেষ্টা করে। অবশ্য কৃতঘ্নতা শুধু বাঙালির বৈশিষ্ট্য নয়; পৃথিবীর প্রায় সব সমাজেই অকৃতজ্ঞ মানুষের গল্প আছে। কিন্তু বাংলা সংস্কৃতি বিষয়টিকে এত নিবিড়ভাবে দেখেছে যে আমাদের প্রবাদ, লোককথা ও দৈনন্দিন কথোপকথনে কৃতজ্ঞতা এবং কৃতঘ্নতার অসংখ্য রূপক ছড়িয়ে আছে। কারণ বাঙালি সম্ভবত বহু আগেই বুঝেছিল—মানুষকে চেনার সবচেয়ে ভালো সময় তার আপনার কাছে প্রয়োজন থাকার সময় নয়; বরং আপনার তার প্রয়োজন হওয়ার সময়।

সুসময়ে মানুষের অভাব হয় না। অর্থ, ক্ষমতা, প্রভাব, পদমর্যাদা কিংবা সামাজিক গ্রহণযোগ্যতার চারপাশে সম্পর্ক এমন দ্রুত জন্মায় যে মনে হয়, মানুষের ভালোবাসার উৎপাদনশীলতা বুঝি সীমাহীন। বাংলা প্রবাদ তাই বলেছে, “চাল ছিটালে কাকের অভাব হয় না।” প্রবাদটি শুনতে সামান্য রসিকতা, কিন্তু এর সামাজিক দর্শন গভীর। যেখানে খাবার আছে, সেখানে কাক আসবে; যেখানে সুবিধা আছে, সেখানে সুবিধাভোগী আসবে। প্রশ্ন হলো—চাল শেষ হলে কয়টি কাক উঠোনে বসে থাকে?

এই আচরণের পেছনে বিভিন্ন মানসিক ও সামাজিক কারণ থাকতে পারে। কখনো স্বার্থপরতা, কখনো নিরাপত্তাহীনতা, কখনো ক্ষমতাবানের সঙ্গে নিজেকে মানিয়ে নেওয়ার প্রবণতা, কখনো পুরোনো ঋণ স্বীকার করতে অস্বস্তি, আবার কখনো নিজের সীমাবদ্ধতা ঢাকতে অন্যকে ছোট করার চেষ্টা। যে মানুষ একসময় কারও কাছ থেকে সাহায্য নিয়েছে, সে কখনো সেই উপকারের স্মৃতিকে নিজের দুর্বলতার প্রমাণ বলে মনে করতে পারে। তখন কৃতজ্ঞ হওয়ার পরিবর্তে সে উপকারকারীকেই অস্বীকার করতে চায়। মনোবিজ্ঞানের ভাষায় এর পেছনে আত্মরক্ষামূলক মানসিক প্রক্রিয়া থাকতে পারে; সাধারণ বাংলায় আমরা বলি—“উপকারীরই সর্বনাশ করতে উঠেপড়ে লেগেছে।”

কৃতজ্ঞতা আসলে কোনো সামাজিক সৌজন্যমাত্র নয়। এটি মানুষের নৈতিক পরিপক্বতার একটি পরীক্ষা। কৃতজ্ঞ ব্যক্তি সারাজীবন ঋণী হয়ে থাকবে—এমন নয়। বরং সে অন্তত সত্যটুকু অস্বীকার করে না। সে বলতে পারে, “একসময় এই মানুষটি আমার পাশে ছিল।” মানুষের সম্পর্কের এই সামান্য স্বীকৃতিই সভ্যতার বড় সম্পদ। বিপরীতে কৃতঘ্নতা শুধু একজন ব্যক্তির প্রতি অন্যায় নয়; এটি স্মৃতির প্রতিও অসততা। কারণ যে সাহায্য একদিন সত্য ছিল, আজ সম্পর্ক বদলে যাওয়ায় সেই সত্য মিথ্যা হয়ে যায় না।

যারা উপকার ভুলে গিয়ে অপকার করেন, তাঁদের প্রতি ক্রোধ থাকা স্বাভাবিক। কিন্তু ক্রোধের চেয়েও শক্তিশালী হতে পারে একটি শান্ত উপলব্ধি। তাঁদের জন্য এই প্রার্থনা করা যায়—আল্লাহ তাঁদের বিবেক, বোধ ও ন্যায়বোধ দিন। আর যদি তাঁরা সত্যিই মনে করেন যে অন্যের দুর্দিনে তাঁদের করা আচরণটি ন্যায়সঙ্গত ছিল, তবে জীবনের কোনো এক পর্যায়ে যেন তাঁরা একই আচরণের মুখোমুখি হয়ে উপলব্ধি করতে পারেন, সেই আচরণ অন্য একজন মানুষের কাছে কতটা যন্ত্রণাদায়ক ছিল। এটি প্রতিশোধের প্রার্থনা নয়; বরং উপলব্ধির প্রার্থনা। কারণ অনেক মানুষ অন্যের জুতায় পা না দেওয়া পর্যন্ত জুতার ভেতরের পাথরটি অনুভব করতে শেখে না।

শেষ পর্যন্ত মানুষকে চেনার জন্য সুসময় খুব নির্ভরযোগ্য পরীক্ষাগার নয়। আলো জ্বললে ঘরে অনেক পোকা আসে; আলো নিভে গেলে কারা থেকে যায়, সেটিই আসল প্রশ্ন। জীবনের হিসাবেও তাই বন্ধু, শুভাকাঙ্ক্ষী ও আপনজনের সংখ্যা গণনা করতে হয় উৎসবের ছবিতে নয়, দুর্দিনের নীরব করিডরে। চাল ছিটালে কাকের অভাব সত্যিই হয় না। কিন্তু চাল না থাকলেও যে দু-একটি পাখি উঠোনে বসে থাকে—জীবনের প্রকৃত সম্পদ বোধহয় তারাই।

অসমাপ্ত আত্মজীবনীর আয়নায় সমাজ: উদারতা, পরশ্রীকাতরতা ও আত্মপরিচয়ের সংকট

অসমাপ্ত আত্মজীবনীকে ঘিরে ইতিহাস, রাজনীতি কিংবা ব্যক্তি-মূল্যায়নের বিতর্ক যে দিকেই যাক না কেন, একটি গ্রন্থের মূল্য কেবল তার লেখককে নিয়ে সম্মতি বা অসম্মতির মধ্যে সীমাবদ্ধ থাকে না; কখনো কখনো তার কয়েকটি পর্যবেক্ষণ সময়ের সীমানা অতিক্রম করে সমাজের আয়না হয়ে ওঠে। শেখ মুজিবুর রহমানের অসমাপ্ত আত্মজীবনী প্রথম প্রকাশিত হয় ২০১২ সালে; প্রকাশক দ্য ইউনিভার্সিটি প্রেস লিমিটেডের তথ্য অনুযায়ী, এর মূল পাণ্ডুলিপি তাঁর কারাবন্দি অবস্থায় লেখা খাতা থেকে প্রস্তুত করা হয়েছিল। The University Press Limited এই বইয়ের এমন দুটি বক্তব্য আপনার সংযুক্ত সংস্করণের ৪৭–৪৮ পৃষ্ঠায় রয়েছে, যেগুলো আজকের সমাজে উদারতা, কৃতঘ্নতা, পরশ্রীকাতরতা, সুবিধাবাদ এবং নিজেদের ভেতরের দুর্বলতাকে চিনতে না পারার প্রসঙ্গে পড়লে বিস্ময়করভাবে চিন্তার খোরাক জোগায়।

প্রথম পর্যবেক্ষণটি অত্যন্ত সংক্ষিপ্ত, কিন্তু তার সামাজিক তাৎপর্য গভীর: “উদারতা দরকার, কিন্তু নীচ অন্তঃকরণের ব্যক্তিদের সাথে উদারতা দেখালে ভবিষ্যতে ভালোর থেকে মন্দই বেশি হয়। দেশের ও জনগণের ক্ষতি হয়।” কথাটিকে শুধু ব্যক্তিগত সম্পর্কের নীতিকথা হিসেবে পড়লে এর অর্ধেক অর্থই ধরা পড়ে। উদারতা নিঃসন্দেহে মহৎ গুণ; কিন্তু উদারতার সঙ্গে যদি বিচারবোধ, নৈতিক সীমারেখা এবং জবাবদিহি না থাকে, তবে সেই উদারতাই কখনো কখনো সুবিধাবাদীর পুঁজি হয়ে উঠতে পারে। আমাদের দৈনন্দিন সমাজে এর ছোট-বড় সংস্করণ দেখা যায়—সুসময়ে যিনি সাহায্য নিলেন, সুযোগ পেলেন, পরিচয়ের সুবিধা ভোগ করলেন, তিনিই পরিস্থিতি বদলালে সেই সম্পর্কের ইতিহাসটুকু মুছে ফেলতে চান; কেউ শুধু দূরে সরে যান, আবার কেউ উপকারকারীর বিপদকে নিজের অবস্থান শক্ত করার সুযোগ হিসেবেও দেখেন। তখন উদার ব্যক্তি অবাক হয়ে ভাবেন—“আমি তো মানুষটিকে তুলে দিয়েছিলাম; এখন দেখি তিনি মইটাও নিয়ে চলে গেছেন!” এখানেই আগের আলোচনার কৃতঘ্নতা প্রসঙ্গটির সঙ্গে এই বক্তব্যের সংযোগ তৈরি হয়। অর্থাৎ প্রশ্নটি উদার হওয়া না-হওয়ার নয়; বরং কাকে, কোন পরিস্থিতিতে এবং কী ধরনের নৈতিক সীমার মধ্যে উদারতা দেখানো হচ্ছে, সেই বিচারবোধের।

এই দুই উদ্ধৃতিকে পাশাপাশি রাখলে তাই একটি অস্বস্তিকর কিন্তু প্রয়োজনীয় প্রশ্ন সামনে আসে—আমাদের সমস্যার সবটাই কি বাইরের, নাকি কিছু সমস্যা আমরা প্রতিদিন নিজেদের আচরণের মধ্যেও পুনরুৎপাদন করি? সমাজে উদারতা প্রয়োজন, কিন্তু উদারতার সঙ্গে বিবেচনা দরকার; প্রতিযোগিতা প্রয়োজন, কিন্তু অন্যের পতন কামনা নয়; আত্মমর্যাদা প্রয়োজন, কিন্তু আত্মপ্রবঞ্চনা নয়। সবচেয়ে বড় কথা, নিজেদের ভালো দিক নিয়ে গর্ব করার পাশাপাশি দুর্বল দিকগুলোকেও চিনতে হবে। আয়নার কাজ মুখ সুন্দর করা নয়; মুখে কোথায় দাগ আছে সেটি দেখিয়ে দেওয়া। অসমাপ্ত আত্মজীবনীর এই দুটি বক্তব্যকে সেই অর্থে পড়লে এগুলো কোনো ব্যক্তিকে প্রশংসা বা নিন্দা করার উপকরণ না হয়ে বরং আমাদের নিজেদের দিকে তাকানোর আয়না হয়ে ওঠে। আর আয়নাটি যদি দেখে অস্বস্তি লাগে, দোষ আয়নার নয়—মুখ ধোয়ার প্রয়োজন আছে কি না, সেটিই তখন আসল প্রশ্ন।

সভ্যতার কাঠের চশমা: সব দেখি, কিছুই দেখি না

একটি সমাজে সবচেয়ে অদ্ভুত দৃশ্য হয় তখন, যখন সমস্যার অভাব নেই, কিন্তু সমস্যা দেখার লোকের অভাব হয়। চারদিকে অন্যায়, বৈষম্য, অনিয়ম, অপব্যবহার, অপচয়, ভয়, দুর্নীতি—সবকিছু চোখের সামনে ঘটছে; অথচ মানুষ এমনভাবে চলাফেরা করে যেন কিছুই ঘটেনি। যেন সবাই চোখে এক ধরনের কাঠের চশমা পরে নিয়েছে—চশমা আছে, চোখও আছে, কিন্তু দৃষ্টিটা বন্ধ। বাইরে থেকে সবাই স্বাভাবিক, ভদ্র, সভ্য; ভেতরে যেন একটি নীরব সমঝোতা—“আমি কিছু দেখিনি, তুমি কিছু বলো না।”

এই কাঠের চশমা সাধারণ চশমার মতো দৃষ্টি ঠিক করে না; বরং দৃষ্টি বেছে নেয়। নিজের স্বার্থে কিছু হলে তা দেখা যায়, অন্যায়ের শিকার অন্য কেউ হলে তা ঝাপসা হয়ে যায়। পাশের মানুষ অন্যায়ভাবে বঞ্চিত হলে আমরা বলি, “ওর ব্যাপার।” কাউকে হয়রানি করা হলে বলি, “কিছু একটা তো করেছে।” কোনো অনিয়মের কথা উঠলে বলা হয়, “সব জায়গাতেই তো হয়।” আর যখন একই ঘটনা নিজের ঘাড়ে এসে পড়ে, তখন কাঠের চশমা হঠাৎ খুলে যায়; পৃথিবী তখন অত্যন্ত পরিষ্কার দেখা যায়।

ব্যঙ্গ করে বলা যায়, এই সমাজে কাঠের চশমারও বিভিন্ন মডেল আছে। একটি “সরকারি”—সব ঠিক দেখায়। একটি “দলীয়”—নিজের পক্ষের ভুল দেখায় না। একটি “সামাজিক”—পাড়ার প্রভাবশালী লোকের অন্যায় ঝাপসা করে। আরেকটি “পারিবারিক”—নিজের লোকের দোষকে ছোট করে, অন্যের দোষকে বড় করে। সবচেয়ে দামি মডেলটি হলো “সুবিধাভোগী সংস্করণ”; এটি পরলে অন্যায়ের মধ্যেও সুযোগ দেখা যায়।

এখানে সমস্যাটি শুধু নৈতিক নয়, প্রাতিষ্ঠানিকও। কারণ একটি সমাজে অন্যায় টিকে থাকে কেবল অন্যায়কারীর শক্তিতে নয়; দর্শকের নীরবতাতেও। কেউ যদি নিয়ম ভাঙে এবং দশজন তা দেখেও কিছু না বলে, তাহলে নিয়মের সামাজিক শক্তি দুর্বল হয়। ধীরে ধীরে মানুষ শিখে—অন্যায় করলে বাধা কম, চুপ থাকলে ঝুঁকি কম। এই দ্বৈত শিক্ষা সমাজকে নিষ্ক্রিয় করে।

সভ্যতার বড় পরিচয় শুধু সুন্দর রাস্তা, উঁচু ভবন বা ডিজিটাল সেবা নয়; বরং মানুষ অন্যায় দেখলে কী করে—সেটিও। একটি নাগরিক সমাজ (Civil Society) তখনই শক্তিশালী, যখন মানুষ শুধু নিজের অধিকারের জন্য নয়, অন্যের অধিকারের প্রশ্নেও সংবেদনশীল থাকে। কারণ ন্যায়বিচার যদি কেবল ব্যক্তিগত প্রয়োজনে মনে পড়ে, তবে তা ন্যায়বিচার নয়; তা সুবিধাবাদ।

শেষ পর্যন্ত একটি সমাজের সবচেয়ে বড় বিপদ হয় তখন, যখন মানুষ সমস্যা দেখে না—এটা নয়; বরং দেখে, কিন্তু দেখেনি বলে অভিনয় করে।—তখন কাঠের চশমা চোখে থাকে, আর বিবেক থাকে কেসের ভেতরে। আর সমাজ চলতে থাকে—সবাই দেখছে, কেউ দেখছে না; সবাই জানে, কেউ জানে না।

“সবাই দেখছে, কেউ দেখছে না; সবাই জানে, কেউ জানে না।”

আইনের খাতায় লেখা আছে যা, বাস্তবে দেখি তার উল্টো—এ কেমন প্যারাডক্স!

আইনের বই খুললে মনে হয় আমরা এক সুসজ্জিত রাষ্ট্রীয় উদ্যানের নাগরিক; বাস্তবে কখনো কখনো বেরিয়ে দেখি, উদ্যানের মানচিত্র আর পথের অবস্থার মধ্যে তেমন মিল নেই। সংবিধান বলে, সকল নাগরিক আইনের দৃষ্টিতে সমান এবং আইনের সমান আশ্রয় পাওয়ার অধিকারী; আবার আইনানুযায়ী ও কেবল আইনানুযায়ী আচরণ পাওয়াও নাগরিকের অবিচ্ছেদ্য অধিকার।

কথাগুলো এত পরিষ্কার যে মনে হয় ব্যাখ্যার খুব দরকার নেই। কিন্তু সমস্যা শুরু হয় তখন, যখন নীতির ভাষা একদিকে চলে আর বাস্তব অভিজ্ঞতা আরেকদিকে। যেন রেস্তোরাঁর মেনুতে লেখা আছে “খাঁটি দুধের পায়েস”, কিন্তু টেবিলে এসে দেখা গেল চাল আছে, চিনি আছে, শুধু দুধটিই অনুপস্থিত।

এই বৈপরীত্যকে কেবল আইনি সমস্যা হিসেবে দেখলে পুরো চিত্র ধরা পড়ে না; এটি এক ধরনের প্রাতিষ্ঠানিক প্যারাডক্স (Institutional Paradox)। অর্থাৎ রাষ্ট্রের ঘোষিত নীতি এক কথা বলছে, কিন্তু নাগরিকের দৈনন্দিন অভিজ্ঞতা তাকে অন্য শিক্ষা দিচ্ছে। আইন বলছে, “সবার জন্য একই দরজা”; বাস্তবতা কখনো ফিসফিস করে বলে, “দরজা একই, তবে কারও কাছে চাবি আছে, কারও কাছে শুধু আবেদনপত্র।” আইন বলে, “সকলেই সমান”; কিন্তু নাগরিকের অভিজ্ঞতায় কখনো সমতারও যেন বিভিন্ন শ্রেণি দেখা যায়—সাধারণ সমতা, পরিচয়সহ সমতা, প্রভাবশালী সমতা এবং অতিপ্রভাবশালী সমতা। অবশ্য সংবিধানে এমন কোনো শ্রেণিবিভাগ নেই; এটি বাস্তবতার ব্যঙ্গাত্মক অভিধান।

একটি কাল্পনিক দৃশ্য ধরা যাক। দুই ব্যক্তি একই দপ্তরে একই ধরনের আবেদন জমা দিলেন। একজন নিয়ম মেনে টোকেন নিলেন, লাইনে দাঁড়ালেন, কাগজপত্র যাচাই করালেন এবং অপেক্ষা শুরু করলেন। অন্যজন ভেতরে গিয়ে বললেন, “অমুক স্যারকে একটু বলবেন, আমি তাঁর পরিচিত।” আশ্চর্যভাবে দ্বিতীয় ফাইলটি হঠাৎ পায়ে চাকা পেয়ে গেল। প্রথম ফাইলটি তখনও টেবিলের এক কোণে ধ্যানমগ্ন। এ যেন প্রশাসনিক যোগব্যায়াম—একটি ফাইল দৌড়বিদ, অন্যটি সন্ন্যাসী। নাগরিক তখন স্বাভাবিকভাবেই ভাবেন, আইনের সমতা কি শুধু কাগজের অক্ষরে, নাকি ফাইলের গতিতেও তার প্রমাণ থাকার কথা?

আরেকটি উপমা ধরা যায় ট্রাফিক সিগন্যালের। নিয়ম বলে, লাল বাতিতে সবাই থামবে। কিন্তু যদি দেখা যায় ছোট গাড়ি থামছে, বড় গাড়ি ধীরে পাশ কাটিয়ে চলে যাচ্ছে, আর খুব বড় গাড়ির জন্য সিগন্যালই যেন কৌতূহলী হয়ে সবুজ হয়ে যায়—তাহলে নাগরিকের মনে আইন সম্পর্কে যে শিক্ষা তৈরি হবে, তা কোনো নাগরিকশাস্ত্রের বই দিয়ে সহজে বদলানো যায় না। কারণ মানুষ আইন শেখে শুধু পাঠ্যবই থেকে নয়; সে শেখে রাষ্ট্রের আচরণ দেখে। একটি শিশু যেমন বাবা-মায়ের কথা শুনে কম, কাজ দেখে বেশি শেখে, নাগরিকও তেমনি সংবিধানের ধারা যতটা পড়ে, তার চেয়ে বেশি দেখে—নিয়ম আসলে কার ক্ষেত্রে কেমন কাজ করছে।

কিন্তু যখন আইনের ভাষা আর বাস্তবতার আচরণ আলাদা পথে হাঁটে, তখন সমাজে একধরনের দ্বৈত নৈতিকতা জন্ম নেয়। নাগরিক প্রকাশ্যে বলেন, “নিয়ম মেনে চলা উচিত”; ব্যক্তিগত প্রয়োজনে বলেন, “একটু ম্যানেজ করা যায় কি?” তিনি দুর্নীতির বিরোধিতা করেন, আবার নিজের ফাইল দ্রুত করাতে পরিচিত লোক খোঁজেন। তিনি সমতার পক্ষে, কিন্তু নিজের সন্তানের জন্য ব্যতিক্রম চান। এখানেই রাষ্ট্রীয় বৈপরীত্য ধীরে ধীরে সামাজিক বৈপরীত্যে রূপ নেয়। আইন আর বাস্তবতার দূরত্ব শুধু অফিসে থাকে না; তা নাগরিকের আচরণেও ঢুকে পড়ে।

আপনার কি মনে আছে, একবার আপনি ট্রাফিক জ্যামে নাকাল হচ্ছেন? ঠিক তখনই হুইসেল বাজিয়ে আপনার পাশ দিয়ে চলে গেল বিশেষ স্টিকার লাগানো একটি গাড়ি—সম্ভবত কোনো ভিআইপি। সাধারণ মানুষ হিসেবে আপনার হয়তো অপেক্ষা করতে হলো ঘণ্টার পর ঘণ্টা, আর তিনি মুহূর্তের মধ্যে গন্তব্যে।

এই দৃশ্যটি ছোট হলেও এটি আমাদের রাষ্ট্রীয় ব্যবস্থার এক বড় অসঙ্গতি তুলে ধরে। যখন আইন ও নিয়মের কথা আসে, তখন যেন একটি অদৃশ্য 'ফিতা' দিয়ে মানুষের মর্যাদা মাপা হয়। এই 'বিশেষ সুবিধা' আর 'বিশেষ ক্ষমতা'-র সংস্কৃতি আমাদের সংবিধানের "আইনের দৃষ্টিতে সকলেই সমান" মূলনীতিকে বারবার প্রশ্নবিদ্ধ করে। এই বৈষম্য কেবল রাস্তায় নয়, সরকারি পরিষেবা থেকে শুরু করে দ্রুত বিচার পাওয়ার ক্ষেত্রেও আমরা অনুভব করি। মনে হয় যেন, কোথাও একটা অলিখিত নিয়ম চলছে, যা লিখিত আইনের চেয়েও বেশি শক্তিশালী!

বাংলার মানুষের মুখে হাসি নাই: হাসির বাজারে মুদ্রাস্ফীতি

বাংলার মানুষ হাসতে জানে। বিপদের মধ্যেও হাসে, বৃষ্টিতে ভিজে হাসে, বাস না পেয়ে রিকশাওয়ালার সঙ্গে দর-কষাকষি করতে করতে হাসে, এমনকি নিজের দুর্ভোগ নিয়েও এমন কৌতুক করতে পারে যে পাশের মানুষ বুঝতেই পারে না—লোকটি হাসছে, না কাঁদছে। কিন্তু ইদানীং মনে হয়, হাসিও যেন বাজারের আর পাঁচটা পণ্যের মতো হয়ে গেছে। আগে যেখানে বিনা পয়সায় পাওয়া যেত, এখন সেখানে হাসতে গেলেও মানসিক সামর্থ্য, আর্থিক স্বস্তি এবং সামাজিক নিরাপত্তা—তিনটিই একসঙ্গে দরকার। বাজারের ভাষায় বললে, হাসি এখন আর “essential commodity” নয়; বরং অনেকের জীবনে এটি একধরনের “luxury item”।

সকালে ঘুম থেকে উঠে মানুষ প্রথমে আয়নায় মুখ দেখে না, দেখে মোবাইল ফোন। সেখানে বিদ্যুৎ বিল, বাজারদর, চাকরির বিজ্ঞপ্তি, কারও চাকরি চলে যাওয়ার খবর, কোথাও সংঘর্ষ, কোথাও চাঁদাবাজির অভিযোগ, আবার কোথাও কিশোরদের দুই দলের ‘এলাকা নিয়ন্ত্রণের’ যুদ্ধ। ফলে ঘুমভাঙা মুখে হাসি আসার আগেই মস্তিষ্ক জরুরি বৈঠকে বসে যায়। পকেট বলে, “আজ একটু সাবধানে।” পরিবার বলে, “বাজারটা করে আনো।” সংবাদ বলে, “আরও দুশ্চিন্তা সামনে আছে।” আর নাগরিক তখন নিজের মুখের দিকে তাকিয়ে মনে মনে ভাবেন—“হাসব কখন?”

এটি নিছক রসিকতার বিষয় নয়। হাসি একটি সমাজের অদৃশ্য সামাজিক সূচক। মানুষের মুখের স্বস্তি বলে দেয় সে নিজেকে কতটা নিরাপদ মনে করছে, ভবিষ্যৎ নিয়ে কতটা আশাবাদী, প্রতিষ্ঠানকে কতটা বিশ্বাস করছে এবং প্রতিদিনের জীবনযাত্রা তাকে কতটা চাপে ফেলছে। একটি সমাজে যখন অর্থনৈতিক উদ্বেগ, কর্মসংস্থানের অনিশ্চয়তা, অপরাধভীতি, দুর্নীতি, ক্ষমতার অপব্যবহার এবং ন্যায়বিচার নিয়ে সন্দেহ একসঙ্গে জমে ওঠে, তখন হাসির জায়গা দখল করে নেয় একধরনের দীর্ঘস্থায়ী উদ্বেগ। অর্থনীতিবিদ হয়তো একে ভোক্তা আস্থা, সমাজবিজ্ঞানী সামাজিক নিরাপত্তাবোধ, মনোবিজ্ঞানী মানসিক চাপের ভাষায় ব্যাখ্যা করবেন। সাধারণ মানুষ সহজ করে বলেন—“ভাই, মাথায় অনেক টেনশন।”

বাজারে গেলে বোঝা যায়, টাকারও এখন আত্মসম্মান কমে গেছে

আগে এক হাজার টাকার নোট হাতে থাকলে মানুষের হাঁটাচলায় একটি সামান্য আত্মবিশ্বাস দেখা যেত। এখন সেই একই নোট বাজারে ঢোকার আগে যেন মালিককে বলে, “আমাকে বেশি আশা নিয়ে নিয়ো না।” বাজারে ঢুকে মাছ, মাংস, সবজি, চাল, ডাল, তেল—সবকিছুর সামনে তাকে এমন সংকোচে পড়তে হয়, যেন সে কোনো উচ্চপর্যায়ের সাক্ষাৎকার দিতে এসেছে। দোকানদার দাম বলেন; ক্রেতা প্রথমে শোনেন, তারপর আরেকবার জিজ্ঞেস করেন, তারপর মনে মনে পুরোনো দামটির জানাজা পড়েন।

মুদ্রাস্ফীতি (Inflation) আসলে কেবল পণ্যের দাম বাড়ার নাম নয়; এটি মানুষের দৈনন্দিন সিদ্ধান্তের মানচিত্র বদলে দেওয়ার প্রক্রিয়া। যে পরিবার আগে সপ্তাহে দুই দিন ভালো মাছ কিনত, তারা হয়তো এখন এক দিন কিনছে। যে বাবা সন্তানকে মাসে দুবার বাইরে নিয়ে যেতেন, তিনি হয়তো এখন বলেন, “বাসায় রান্না আছে, বাইরে গিয়ে কী হবে?” কথাটি বাহ্যত স্বাস্থ্যসচেতন মনে হলেও পেছনে অর্থনীতির একটি দীর্ঘশ্বাস লুকিয়ে থাকে। যে তরুণ আগে বন্ধুদের সঙ্গে চায়ের দোকানে বসে তিন কাপ চা খেত, সে এখন এক কাপ নিয়েই দীর্ঘ আড্ডা দেয়। চায়ের কাপ ছোট হয়নি; কিন্তু আড্ডার অর্থনীতি বদলে গেছে।

এই জায়গা থেকেই হাসির সংকটের সঙ্গে অর্থনীতির যোগসূত্রটি স্পষ্ট হয়। কারণ মানুষের আনন্দের বড় অংশই টাকার ওপর নির্ভরশীল নয়, কিন্তু দীর্ঘদিনের আর্থিক অনিশ্চয়তা আনন্দ গ্রহণের ক্ষমতাকে দুর্বল করে। একজন মানুষ হয়তো বিনা খরচে সন্তানের সঙ্গে গল্প করতে পারেন, কিন্তু মাথায় যদি বাড়িভাড়া, ওষুধ, শিক্ষা ব্যয়, ঋণের কিস্তি এবং আগামী মাসের বাজারের চিন্তা একসঙ্গে ঘুরতে থাকে, তাহলে গল্পের মাঝখানেও তাঁর মন অন্যখানে চলে যায়। ফলে মুদ্রাস্ফীতি শুধু বাজারের ঝুড়ি হালকা করে না; কখনো কখনো মুখের হাসিটাকেও কিস্তিতে ভাগ করে দেয়।

চাকরির বাজার: যেখানে অভিজ্ঞতা চাই, কিন্তু অভিজ্ঞ হওয়ার সুযোগ কম

বাংলাদেশের তরুণদের জীবন নিয়ে একটি কাল্পনিক বিজ্ঞাপন লেখা যেতে পারে—“বয়স কম হতে হবে, অভিজ্ঞতা বেশি হতে হবে, দক্ষতা আন্তর্জাতিক মানের হতে হবে, বেতন নিয়ে বেশি কথা বলা যাবে না, এবং প্রয়োজনে একই সঙ্গে পাঁচজনের কাজ করার মানসিকতা থাকতে হবে।” শুনতে রসিকতা মনে হলেও চাকরিপ্রার্থীদের অভিজ্ঞতায় এর পরিচিত ছায়া রয়েছে।

বেকারত্ব কেবল চাকরি না থাকার অবস্থা নয়; এর সঙ্গে জড়িয়ে থাকে পরিচয়, আত্মমর্যাদা, পারিবারিক প্রত্যাশা এবং ভবিষ্যৎ সম্পর্কে অনিশ্চয়তা। একজন তরুণ বিশ্ববিদ্যালয় থেকে ডিগ্রি নিয়ে বেরিয়ে যখন কয়েক বছর ধরে আবেদন করতে করতে ক্লান্ত হয়ে যায়, তখন তার সমস্যাটি শুধু মাসিক আয়ের নয়। ধীরে ধীরে সে আত্মীয়স্বজনের প্রশ্নকেও ভয় পেতে শুরু করে। বিয়েবাড়িতে গিয়ে কেউ যদি জিজ্ঞেস করে, “কী করছ এখন?”—এটি তখন আর সাধারণ সৌজন্য প্রশ্ন থাকে না; মনে হয় যেন মৌখিক পরীক্ষা শুরু হয়েছে।

তারপরও তরুণেরা হাসে। কারণ এ দেশে ব্যর্থ চাকরির ইন্টারভিউ নিয়েও কৌতুক হয়, পরীক্ষার প্রস্তুতি নিয়ে মিম হয়, বন্ধুদের সঙ্গে বলা হয়—“চাকরি না হোক, অভিজ্ঞতা তো হচ্ছে!” এই হাসির ভেতরেই আমাদের সমাজের এক আশ্চর্য resilience বা প্রতিকূলতা-সহনশীলতা আছে। কিন্তু প্রতিটি ব্যঙ্গের পেছনে একটি প্রশ্নও থেকে যায়—একটি সমাজ তার শিক্ষিত তরুণদের কতদিন শুধু “ধৈর্য ধরো” বলে অপেক্ষায় রাখবে?

দারিদ্র্য শুধু পকেটের নয়, পছন্দেরও সংকোচন

দারিদ্র্যকে আমরা প্রায়ই আয় দিয়ে মাপতে অভ্যস্ত। কিন্তু বাস্তব জীবনে দারিদ্র্য অনেক সময় দেখা যায় মানুষের পছন্দের পরিসর সংকুচিত হওয়ার মধ্যে। যার হাতে পর্যাপ্ত অর্থ নেই, সে শুধু কম কেনে না; তাকে বারবার সিদ্ধান্ত নিতে হয় কোন প্রয়োজনটি আজ বাদ দেবে। ওষুধ কিনবে, না সন্তানের কোচিং ফি দেবে? ভালো খাবার কিনবে, না মাসের বাড়িভাড়া আগে মেটাবে? নতুন জুতা কিনবে, না পুরোনোটির তলায় আরেকবার সেলাই দেবে?

এই সিদ্ধান্তগুলো বাইরে থেকে ছোট মনে হতে পারে, কিন্তু প্রতিদিনের জীবনে এগুলোই মানসিক চাপের বড় উৎস। দারিদ্র্য তাই শুধু অর্থনৈতিক অবস্থা নয়; এটি decision fatigue বা সিদ্ধান্তজনিত ক্লান্তিও তৈরি করে। যে মানুষের আয় সীমিত, তাকে প্রতিটি টাকার পেছনে সভা করতে হয়। মধ্যবিত্ত মানুষও অনেক সময় এই সভা করেন, শুধু সভাকক্ষটি একটু আলাদা—রাতে স্বামী-স্ত্রীর ফিসফিস কথোপকথন, অথবা মোবাইল ক্যালকুলেটরের সামনে দীর্ঘ নীরবতা।

কিন্তু সমস্যাটি তখনই গভীর হয়, যখন এই সংকোচন দীর্ঘস্থায়ী হয়ে মানুষের সম্ভাবনাকেও সংকুচিত করতে শুরু করে। শিশু কম পুষ্টি পায়, শিক্ষার্থী প্রয়োজনীয় উপকরণ থেকে বঞ্চিত হয়, পরিবার চিকিৎসা বিলম্বিত করে, তরুণ দক্ষতা উন্নয়নের সুযোগ হারায়। তখন দারিদ্র্য শুধু বর্তমানকে কঠিন করে না; ভবিষ্যতের সম্ভাবনাকেও ছোট করে।

সুতরাং মানুষের মুখে হাসি ফিরিয়ে আনার আলোচনা যদি শুধু বিনোদন, উৎসব বা সাংস্কৃতিক আয়োজনের মধ্যে সীমাবদ্ধ থাকে, তাহলে ছবির অর্ধেকই দেখা হয়। হাসির সঙ্গে মানুষের পছন্দ করার স্বাধীনতা, জীবন পরিকল্পনার সক্ষমতা এবং আগামীকাল নিয়ে ন্যূনতম নিশ্চয়তার গভীর সম্পর্ক রয়েছে।

অস্থিরতার সমাজ: আজকের সবচেয়ে জনপ্রিয় প্রশ্ন—“কী হচ্ছে?”

একসময় মানুষ সকালে পরিচিত কাউকে দেখে বলত, “কেমন আছেন?” এখন অনেক কথোপকথনের শুরু হয়, “কী হচ্ছে দেশে?” আশ্চর্যের বিষয় হলো, প্রশ্নকারী অনেক সময় উত্তরও চান না। তিনি শুধু নিশ্চিত হতে চান যে তাঁর মতো অন্যরাও বিভ্রান্ত।

সামাজিক অস্থিরতা এমন একটি পরিবেশ তৈরি করে, যেখানে গুজব খবরের আগে দৌড়ায়, ভয় তথ্যের আগে পৌঁছে যায়, আর মানুষ ঘটনার সত্যতা যাচাইয়ের আগেই নিজের নিরাপত্তা নিয়ে হিসাব শুরু করে। কোথাও সংঘর্ষের খবর, কোথাও দলবদ্ধ হামলা, কোথাও উত্তেজনা—সব মিলিয়ে নাগরিক জীবনে একটি অনিশ্চয়তার আবহ তৈরি হলে মানুষ ক্রমশ সতর্ক হয়ে ওঠে। সতর্কতা প্রয়োজনীয়; কিন্তু যখন তা স্থায়ী সামাজিক মনোভাব হয়ে যায়, তখন স্বাভাবিক জীবনও সংকুচিত হতে থাকে।

একটি নিরাপদ সমাজের লক্ষণ শুধু এই নয় যে অপরাধ কম; বরং মানুষ বিশ্বাস করে, অন্যায় হলে আইন কাজ করবে। সেই আস্থা দুর্বল হলে নাগরিক ধীরে ধীরে নিজের নিরাপত্তার দায়িত্ব পুরোপুরি নিজের কাঁধে তুলে নেয়। ফলে সন্ধ্যার পর বেরোনোর সিদ্ধান্ত থেকে শুরু করে মত প্রকাশ পর্যন্ত সবকিছুতে অদৃশ্য হিসাব ঢুকে পড়ে। তখন হাসি স্বতঃস্ফূর্ত থাকে না; চারপাশ দেখে নিয়ে হাসতে হয়।

চাঁদাবাজির অর্থনীতি: ব্যবসা আপনার, কিন্তু অংশীদার অজানা

আমাদের সমাজের কিছু অনানুষ্ঠানিক অর্থনৈতিক ব্যবস্থা এতটাই সংগঠিত যে অর্থনীতির ছাত্ররা চাইলে সেগুলো নিয়ে আলাদা কেস স্টাডি করতে পারেন। ধরুন, একজন ক্ষুদ্র ব্যবসায়ী দোকান দিলেন। ভাড়া তাঁর, বিদ্যুৎ বিল তাঁর, পুঁজির ঝুঁকি তাঁর, পণ্য নষ্ট হলে ক্ষতি তাঁর, কিন্তু লাভের সময় হঠাৎ দেখা গেল—কিছু অদৃশ্য অংশীদারও আছেন। তাঁরা ব্যবসার শুরুতে পুঁজি দেননি, দোকান পরিষ্কার করেননি, গ্রাহকও আনেননি; তবু তাঁদের “অংশ” আছে। একে বাজার অর্থনীতির কোন শাখায় রাখা যায়, অর্থনীতিবিদরা হয়তো এখনও নামকরণ করেননি।

চাঁদাবাজি আসলে শুধু কয়েকজন ব্যক্তির অবৈধ অর্থ আদায়ের বিষয় নয়। এটি স্থানীয় অর্থনীতির ওপর একধরনের অনানুষ্ঠানিক কর (informal coercive taxation) হিসেবে কাজ করতে পারে। ব্যবসায়ী যদি নিয়মিত অতিরিক্ত অর্থ দিতে বাধ্য হন, সেই ব্যয় শেষ পর্যন্ত পণ্যের দামে যুক্ত হতে পারে, ব্যবসার সম্প্রসারণ থামাতে পারে, নতুন উদ্যোক্তাকে নিরুৎসাহিত করতে পারে এবং স্থানীয় বাজারে ভয়ভিত্তিক সম্পর্ক তৈরি করতে পারে।

এই পরিবেশে সাধারণ মানুষ কেন হাসবে? অর্থনীতি তখন শুধু চাহিদা ও জোগানের নিয়মে চলে না; চলে নিরাপত্তা, প্রভাব এবং অনানুষ্ঠানিক ক্ষমতার সমীকরণে। যেখানে নিয়মের চেয়ে পরিচয় শক্তিশালী হয়ে যায়, সেখানে সবচেয়ে বড় লোকসান শুধু অর্থের নয়—ন্যায্যতার অনুভূতির।

কিশোর গ্যাং: যে বয়সে ক্রিকেট দলের ক্যাপ্টেন হওয়ার কথা, সে বয়সে ‘এলাকার ভাই’

কৈশোর এমন একটি সময়, যখন মানুষের শক্তি বেশি, বিচারবোধ তৈরি হচ্ছে, পরিচয় খুঁজছে, বন্ধুদের স্বীকৃতি খুব গুরুত্বপূর্ণ এবং ঝুঁকির আকর্ষণও প্রবল। এই বয়সে সঠিক পরিবেশ পেলে একজন কিশোর খেলাধুলা, সংগীত, বিতর্ক, বিজ্ঞানচর্চা, স্বেচ্ছাসেবা কিংবা নেতৃত্বের ইতিবাচক অভিজ্ঞতায় বেড়ে উঠতে পারে। কিন্তু সুযোগের জায়গা সংকুচিত হলে একই শক্তি অন্য পথে প্রবাহিত হতে পারে।

কিশোর গ্যাং সংস্কৃতির ভেতরে তাই শুধু অপরাধ দেখলে পুরো চিত্রটি ধরা পড়ে না। এখানে peer influence বা সমবয়সীদের প্রভাব, belonging বা দলভুক্ত হওয়ার আকাঙ্ক্ষা, স্থানীয় ক্ষমতার সংস্কৃতি, পরিবার ও বিদ্যালয়ের সঙ্গে সংযোগের দুর্বলতা, বিনোদন ও গঠনমূলক কার্যক্রমের অভাব—সবকিছু একসঙ্গে কাজ করতে পারে।

কিন্তু হাস্যরসের আড়ালে সমস্যাটি গুরুতর। একজন কিশোর জন্মগতভাবে গ্যাং সদস্য নয়। সমাজের বিভিন্ন স্তরের ব্যর্থতা, অবহেলা এবং বিকল্প পরিচয়ের অভাব তাকে সেই পথে ঠেলে দিতে পারে। কাজেই সমাধান শুধু শাস্তি নয়; prevention বা প্রতিরোধও জরুরি। পরিবার, বিদ্যালয়, স্থানীয় সংস্কৃতি, খেলাধুলা, ক্লাব, মেন্টরিং, দক্ষতা উন্নয়ন এবং ইতিবাচক নেতৃত্বের সুযোগ তৈরি না করে শুধু কঠোরতার ভাষায় সমস্যাটি স্থায়ীভাবে মোকাবিলা করা কঠিন। কারণ তরুণ শক্তি কখনো শূন্য থাকে না। সমাজ যদি তাকে ভালো কাজে জায়গা না দেয়, অন্য কেউ তাকে অন্য কাজে জায়গা দিয়ে দেবে।

দুর্নীতি: যে দরজা খোলার কথা ছিল নিয়মে, সেখানে কখনো ‘চেনাজানা’ চাবি

দুর্নীতির সবচেয়ে বড় কৌতুক হলো—কেউ নিজেকে দুর্নীতিবাজ বলে পরিচয় দেয় না। সবাই নীতিবান; শুধু প্রয়োজনের সময় নিয়ম একটু “ম্যানেজ” করে। এই “ম্যানেজ” শব্দটি আমাদের সামাজিক অভিধানে এক অসাধারণ আবিষ্কার। এতে অন্যায়ও পুরো অন্যায় শোনায় না। ঘুষ হয়ে যায় “খরচাপাতি”, প্রভাব হয়ে যায় “একটু কথা বলা”, পক্ষপাত হয়ে যায় “নিজের লোককে দেখা”, আর নিয়ম ভাঙা হয়ে যায় “ব্যবস্থা করা”।

কিন্তু দুর্নীতি (Corruption) মূলত ক্ষমতার অর্পিত দায়িত্বকে ব্যক্তিগত বা গোষ্ঠীগত সুবিধার জন্য ব্যবহার করার প্রবণতা। এর ক্ষতি টাকা হারানোর চেয়েও বড়। কারণ দুর্নীতি মানুষের মনে একটি বিপজ্জনক শিক্ষা তৈরি করে—যোগ্যতার চেয়ে যোগাযোগ জরুরি, নিয়মের চেয়ে প্রভাব কার্যকর, ধৈর্যের চেয়ে শর্টকাট লাভজনক।

দুর্নীতির বিরুদ্ধে সবচেয়ে কার্যকর লড়াই তাই শুধু অপরাধী ধরার বিষয় নয়; এমন ব্যবস্থা তৈরি করা, যেখানে সিদ্ধান্তের প্রক্রিয়া স্বচ্ছ, জবাবদিহি কার্যকর এবং ব্যক্তিগত প্রভাবের সুযোগ সীমিত। অন্যথায় নাগরিকের অভিজ্ঞতা দাঁড়ায় এমন—দরজা আছে, নিয়মও লেখা আছে, কিন্তু চাবিটা কার কাছে সেটিই আসল প্রশ্ন।

ক্ষমতার চেয়ার: বসার জন্য তৈরি, কিন্তু কেউ কেউ সঙ্গে নিয়ে ঘুরতে চান

ক্ষমতা একটি অদ্ভুত জিনিস। সাধারণ চেয়ার থেকে এর পার্থক্য হলো—সাধারণ চেয়ার মানুষকে বসায়, ক্ষমতার চেয়ার কখনো কখনো মানুষকে বদলে দেয়। পদ পাওয়ার আগে যে ব্যক্তি ফোন ধরতেন, পদ পাওয়ার পর তাঁর ফোনে যেন কূটনৈতিক প্রোটোকল চালু হয়ে যায়। আগে তিনি বলতেন, “এসো, বসো।” পরে তাঁর সহকারী বলেন, “স্যারের সময় নেই।”

অবশ্য ক্ষমতা নিজে খারাপ নয়। রাষ্ট্র, প্রতিষ্ঠান, সংগঠন—সবকিছু চালাতে সিদ্ধান্ত নেওয়ার ক্ষমতা প্রয়োজন। সমস্যা শুরু হয় তখন, যখন দায়িত্ব (responsibility) থেকে ক্ষমতার সম্পর্ক বিচ্ছিন্ন হয়ে যায়। অথচ গণতান্ত্রিক ও প্রশাসনিক দর্শনে ক্ষমতার মৌলিক অর্থ হলো delegated authority—অর্পিত কর্তৃত্ব। অর্থাৎ পদটি ব্যক্তির ব্যক্তিগত সম্পত্তি নয়; নির্দিষ্ট দায়িত্ব পালনের জন্য সাময়িকভাবে দেওয়া একটি প্রাতিষ্ঠানিক ক্ষমতা।

সুস্থ প্রতিষ্ঠানে তাই ভালো মানুষ থাকা গুরুত্বপূর্ণ, কিন্তু তার চেয়েও গুরুত্বপূর্ণ ভালো ব্যবস্থা থাকা। কারণ প্রতিষ্ঠান এমন হওয়া উচিত, যেখানে একজন ব্যক্তির সদিচ্ছার ওপর নাগরিকের অধিকার নির্ভর করবে না। নিয়ম, স্বচ্ছতা ও জবাবদিহিই যেন ক্ষমতার আসল সিটবেল্ট।

‘রক্ষকই ভক্ষক’: বেড়াকে যদি ক্ষেত বুঝিয়ে বলতে হয় যে ধান খাওয়া নিষেধ

বাংলা প্রবাদে আছে—“বেড়ায় ক্ষেত খায়।” প্রবাদের সৌন্দর্য হলো, মাত্র তিনটি শব্দে একটি পুরো প্রশাসনিক দর্শন ব্যাখ্যা করা যায়। যার দায়িত্ব ছিল রক্ষা করা, সে-ই যদি ক্ষতির কারণ হয়ে দাঁড়ায়, তখন সাধারণ মানুষের সংকট দ্বিগুণ হয়। কারণ অপরাধীর বিরুদ্ধে মানুষ রক্ষকের কাছে যায়; কিন্তু রক্ষকের বিরুদ্ধেই যদি অভিযোগ ওঠে, মানুষ যাবে কোথায়?

“রক্ষকই ভক্ষক” কথাটি তাই শুধু আইনশৃঙ্খলার ক্ষেত্রে নয়; সমাজের যেকোনো দায়িত্বশীল প্রতিষ্ঠানের জন্য প্রযোজ্য একটি নৈতিক সতর্কবার্তা। শিক্ষক যদি শিক্ষার্থীকে শোষণ করেন, চিকিৎসা প্রতিষ্ঠানে রোগী যদি নিরাপত্তাহীন বোধ করেন, প্রশাসনিক কর্মকর্তা যদি নাগরিক সেবা জটিল করে ব্যক্তিগত সুবিধা নেন, স্থানীয় নেতা যদি মানুষের সমস্যা সমাধানের বদলে নিজেই সমস্যার অংশ হয়ে ওঠেন—প্রতিটি ক্ষেত্রেই একই নৈতিক বিপর্যয় ঘটে।

রাষ্ট্র ও প্রতিষ্ঠানের শক্তি শেষ পর্যন্ত ভবনের উচ্চতা, গাড়ির সংখ্যা কিংবা পদবির জৌলুসে নয়; মানুষের বিশ্বাসে। নাগরিক যখন বিশ্বাস করেন—“বিপদে গেলে কেউ আমার কথা শুনবে”—সেই বিশ্বাসই একটি সমাজকে নিরাপদ করে।

তাহলে হাসি গেল কোথায়?

সবকিছু মিলিয়ে মনে হতে পারে, বাংলার মানুষের হাসি বুঝি সত্যিই হারিয়ে গেছে। আসলে পুরোপুরি তা নয়। এই দেশের মানুষ এখনও চায়ের দোকানে হাসে, রিকশায় বসে রসিকতা করে, বন্ধুদের নিয়ে আড্ডা দেয়, ক্রিকেটে জিতলে উল্লাস করে, শিশুর হাসিতে নিজের ক্লান্তি ভুলে যায়। সংকটের মধ্যেও বেঁচে থাকার এই অসাধারণ ক্ষমতাই আমাদের সামাজিক শক্তি।

কিন্তু resilience বা সহনশীলতাকে কোনো সমাজের স্থায়ী নীতি বানানো ঠিক নয়। মানুষ সব সহ্য করতে পারে—এই ধারণা শাসন, অর্থনীতি বা সমাজের জন্য বিপজ্জনক। কারণ মানুষের সহনশীলতা যতই বড় হোক, তারও সীমা আছে। ভালো রাষ্ট্রব্যবস্থা নাগরিককে শুধু “সহ্য করতে” শেখায় না; এমন পরিবেশ তৈরি করে যেখানে অপ্রয়োজনীয় কষ্ট কমে। আর যেদিন বাংলার মানুষ আবার বুক খুলে হাসবে, সেদিন হয়তো কোনো অর্থনীতিবিদকে নতুন একটি সূচক আবিষ্কার করতে হবে—Gross Domestic Smile, সংক্ষেপে GDS। তখন আমরা অন্তত বলতে পারব, জিডিপির হিসাব যাই হোক, দেশের মুখখানা একটু ভালো আছে।

বাংলার মানুষের হাসির ইতিহাস: আড্ডা, কৌতুক, রসিকতা ও বেঁচে থাকার সামাজিক দর্শন

বাংলার মানুষের হাসির ইতিহাস লিখতে গেলে শুধু কৌতুকের ইতিহাস লিখলে হবে না; লিখতে হবে আড্ডার ইতিহাস, পাড়ার মোড়ের ইতিহাস, চায়ের দোকানের ইতিহাস, নৌকার ঘাটের ইতিহাস, কৃষকের বিশ্রামের ইতিহাস, বিশ্ববিদ্যালয়ের টিএসসি থেকে গ্রামের বটতলা পর্যন্ত অসংখ্য অনানুষ্ঠানিক জনপরিসরের ইতিহাস। কারণ বাঙালির হাসি খুব কমই নিঃসঙ্গ। সে একা বসে হাসলেও সাধারণত কারও বলা কথা মনে করে হাসে; আর দলবদ্ধভাবে হাসলে সেখানে থাকে গল্প, অনুকরণ, ঠাট্টা, আত্মবিদ্রূপ, শব্দের খেলা, সামাজিক মন্তব্য এবং জীবনের নানা অসংগতিকে সাময়িকভাবে সহনীয় করে তোলার এক আশ্চর্য ক্ষমতা।

বাংলার আড্ডা তাই নিছক সময় নষ্টের প্রতিষ্ঠান নয়। এটি একধরনের অনানুষ্ঠানিক সামাজিক বিশ্ববিদ্যালয়। এখানে সংবাদ বিশ্লেষণ হয়, রাজনীতি নিয়ে তর্ক হয়, সাহিত্য নিয়ে মতভেদ হয়, ক্রিকেট নিয়ে রাষ্ট্রীয় সংকটের মতো উত্তেজনা তৈরি হয়, আবার চায়ের কাপের পাশে বসে কারও বিয়ের সম্ভাবনা থেকে শুরু করে বিশ্ব অর্থনীতির ভবিষ্যৎ পর্যন্ত আলোচনা হয়ে যায়। সবচেয়ে মজার বিষয়, আড্ডায় অংশগ্রহণের জন্য কোনো ভর্তি পরীক্ষা নেই, কিন্তু প্রায় সবাই নিজেকে বিশেষজ্ঞ মনে করে। একজন বলছেন আন্তর্জাতিক সম্পর্ক, আরেকজন দুই মিনিটের মধ্যে মুদ্রানীতি ব্যাখ্যা করছেন, তৃতীয়জন নির্দ্বিধায় ঘোষণা করছেন—“আমি আগেই বলছিলাম।”

এই কারণে বাংলার রম্যরচনার ঐতিহ্য এত সমৃদ্ধ। লোককথা, পুঁথি, পালা, গ্রামীণ কৌতুক, শহুরে ব্যঙ্গ, সংবাদপত্রের কলাম, নাটক—সব জায়গায় দেখা যায় ক্ষমতাবানকে একটু নামিয়ে এনে মানুষের সমতল মাটিতে দাঁড় করানোর প্রবণতা। জমিদার, আমলা, পণ্ডিত, মোড়ল, নেতা, শিক্ষক, ডাক্তার—কেউই ব্যঙ্গের বাইরে নয়। এই হাস্যরসের নৈতিক শক্তি এখানেই যে এটি বলে—সবাই মানুষ, এবং কেউই এত বড় নয় যে তাকে নিয়ে হাসা যাবে না।

তবে হাসির ইতিহাস শুধু অন্যকে নিয়ে হাসার নয়, নিজেকে নিয়ে হাসারও। আত্মবিদ্রূপ বাঙালির গুরুত্বপূর্ণ সামাজিক সম্পদ। “আমাদের দ্বারা হবে না”, “আমরা শেষ মুহূর্তে কাজ করি”, “ফাইল চলবে ধীরে, কিন্তু চা চলবে দ্রুত”—এই ধরনের মন্তব্যে একদিকে হতাশা আছে, অন্যদিকে আত্মপর্যবেক্ষণও আছে। সমাজ যখন নিজের দুর্বলতা নিয়ে হাসতে পারে, তখন অন্তত সমস্যা দেখার ক্ষমতা পুরোপুরি হারায় না।

বাংলাদেশের সামাজিক জীবনে তাই “কৌতুক” অনেক সময় coping mechanism বা প্রতিকূলতার সঙ্গে খাপ খাইয়ে নেওয়ার মানসিক কৌশল হিসেবে কাজ করে। দীর্ঘ যানজটে মানুষ কৌতুক করে, বিদ্যুৎ না থাকলে বলে, “মোমবাতির যুগে ফিরলাম”, বৃষ্টিতে রাস্তা ডুবে গেলে নৌকা নিয়ে ছবি তোলে। এগুলো সমস্যার সমাধান নয়, কিন্তু সমস্যার কাছে পুরোপুরি পরাজিত না হওয়ার সাংস্কৃতিক ভঙ্গি।

একটি সুস্থ সমাজে হাসি হবে মুক্তির জায়গা, ভয় ঢাকার মুখোশ নয়। আড্ডা হবে চিন্তার জায়গা, গুজবের কারখানা নয়। ব্যঙ্গ হবে ক্ষমতার আয়না, অপমানের অস্ত্র নয়। আর কৌতুক হবে মানুষের সহনশীলতার প্রমাণ, প্রশাসনিক ব্যর্থতার স্থায়ী অজুহাত নয়। কারণ বাঙালি বহুদিন ধরে হাসতে হাসতেই টিকে আছে। এখন প্রশ্ন হলো—সে কি শুধু টিকে থাকার জন্য হাসবে, নাকি এমন এক সমাজ নির্মাণ করবে যেখানে হাসার কারণও থাকবে?

রাষ্ট্রীয় সুখ মন্ত্রণালয়: হাসতে হলে আবেদন করুন ফরম–হা/০১

ধরা যাক, একদিন রাষ্ট্র সিদ্ধান্ত নিল—মানুষের মুখে হাসি কমে গেছে, তাই একটি নতুন মন্ত্রণালয় দরকার। নাম দেওয়া হলো রাষ্ট্রীয় সুখ ও বাধ্যতামূলক হাসি মন্ত্রণালয়। সংক্ষেপে—রসুহাম। মন্ত্রণালয়ের মূল স্লোগান: “হাসুন, কারণ আমরা নির্দেশ দিয়েছি।”

প্রথম দিনেই সচিবালয়ে জরুরি বৈঠক বসবে। সিদ্ধান্ত হবে, নাগরিকের সুখ নিশ্চিত করতে একটি জাতীয় কমিটি, পাঁচটি উপকমিটি, আটটি টেকনিক্যাল ওয়ার্কিং গ্রুপ এবং একটি আন্তর্জাতিক পরামর্শক দল গঠন করা হবে। কেন মানুষ হাসছে না, তা জানতে প্রথমে একটি inception report, তারপর baseline survey, তারপর stakeholder consultation, তারপর draft strategy, তারপর validation workshop এবং শেষে একটি সুন্দর মোটা প্রতিবেদন তৈরি হবে। প্রতিবেদনের প্রচ্ছদে অবশ্যই হাসিমুখের ছবি থাকবে।

কিন্তু নাগরিকের সমস্যা শুরু হবে অন্য জায়গায়। কারণ হাসার জন্য নতুন নিয়ম জারি হবে: “অননুমোদিত হাসি দণ্ডনীয় নয়, তবে নিবন্ধনযোগ্য।” নাগরিককে স্থানীয় সুখ অফিসে গিয়ে ফরম–হা/০১ সংগ্রহ করতে হবে। ফরমে থাকবে—নাম, বয়স, পেশা, জাতীয় পরিচয়পত্র নম্বর, মাসিক আনুমানিক দুশ্চিন্তা, সর্বশেষ কবে স্বতঃস্ফূর্তভাবে হেসেছেন, হাসির সম্ভাব্য কারণ এবং ভবিষ্যতে পুনরায় হাসার ইচ্ছা আছে কি না।

স্কুলে চালু হবে “বাধ্যতামূলক আনন্দ শিক্ষা।” সকাল সমাবেশে শিক্ষার্থীরা একসঙ্গে বলবে, “আমি সুখী, আমি হাসি।” যে শিশু বলবে, “স্যার, কাল রাতে বাসায় ঝামেলা ছিল”—তাকে কাউন্সেলিং নয়, আগে শিখতে হবে সঠিক হাসির ভঙ্গি। কারণ ব্যবস্থাটি সমস্যার কারণ দূর করতে নয়; মুখের অভিব্যক্তি ঠিক করতে বেশি আগ্রহী।

ব্যঙ্গ এখানেই সবচেয়ে তীক্ষ্ণ হয়। কারণ কোনো সমাজ যখন কাঠামোগত সমস্যার সমাধান না করে নাগরিকের অনুভূতি “ম্যানেজ” করতে শুরু করে, তখন সুখ প্রশাসনিক প্রকল্পে পরিণত হয়। মানুষ কেন দুশ্চিন্তাগ্রস্ত—সেটি বোঝার বদলে তাকে বলা হয়, “আরও ইতিবাচক হন।” কিন্তু ইতিবাচক চিন্তা মূল্যবান হলেও তা ন্যায়বিচার, নিরাপত্তা, চাকরি, সুশাসন বা ন্যায্য বাজারের বিকল্প নয়।

ধরা যাক, একজন ব্যক্তি বাজারে গিয়ে দেখলেন তাঁর প্রয়োজনীয় জিনিসের দাম বেড়েছে। তিনি অফিসে অভিযোগ করলেন। জবাব এল—“আপনি কি Gratitude Journal রাখেন?” আরেকজন চাকরি পাচ্ছেন না; তাঁকে বলা হলো, “নিজেকে মোটিভেট করুন।” তৃতীয়জন হয়রানির শিকার; পরামর্শ দেওয়া হলো, “নেতিবাচকতা থেকে দূরে থাকুন।”

সুখের ধারণার সঙ্গে এখানেই গভীর নৈতিক প্রশ্ন জড়িয়ে আছে। মানুষের wellbeing বা সামগ্রিক কল্যাণ কোনো একক অনুভূতি নয়। এতে আয়, স্বাস্থ্য, শিক্ষা, নিরাপত্তা, সামাজিক সম্পর্ক, মর্যাদা, স্বাধীনতা, ন্যায়বিচার এবং ভবিষ্যৎ সম্পর্কে আস্থা—সবকিছুর ভূমিকা আছে। তাই প্রকৃত সুখনীতি যদি কখনো হয়, সেটি মানুষকে জোর করে হাসানোর নীতি হতে পারে না; বরং এমন পরিবেশ তৈরির নীতি হতে হবে যেখানে মানুষ স্বাভাবিকভাবে হাসতে পারে।

সেই কারণে কাল্পনিক সুখ মন্ত্রণালয়ের সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ ফাইলটি হয়তো কোনোদিন খোলা হবে না। ফাইলটির নাম—“হাসির কারণ সৃষ্টি প্রকল্প।” কারণ এটি খুললেই বহু কঠিন প্রশ্ন এসে যাবে: মানুষ কেন অনিরাপদ? তরুণ কেন হতাশ? সেবা পেতে কেন এত কষ্ট? প্রতিষ্ঠানকে মানুষ কতটা বিশ্বাস করে? অন্যায় হলে বিচার পাওয়া যায় কি না? নাগরিকের মর্যাদা রক্ষা হয় কি না?

এই বাস্তবতায় একটি “জাতীয় ধৈর্য কমিশন” গঠন করা মোটেও অসম্ভব কল্পনা নয়। কমিশনের কাজ হবে নাগরিকদের অপেক্ষার মান উন্নয়ন করা। তাদের প্রথম নির্দেশনা হতে পারে—“সমস্যা সমাধান না হওয়া পর্যন্ত বিরক্ত হবেন না; ধৈর্য ধরুন।” দ্বিতীয় নির্দেশনা—“আপনার আবেদন প্রক্রিয়াধীন।” তৃতীয় নির্দেশনা—“সংশ্লিষ্ট কর্তৃপক্ষ বিষয়টি দেখছেন।” আর চতুর্থ ও চূড়ান্ত নির্দেশনা—“প্রয়োজনে আবার যোগাযোগ করুন।”

ব্যঙ্গের জায়গাটি এখানেই। যে সেবা নাগরিকের অধিকার, সেটিই অনেক সময় তার ধৈর্য পরীক্ষার কেন্দ্রে পরিণত হয়। দক্ষ প্রশাসন যেখানে সময় কমায়, জটিলতা সরায় এবং প্রক্রিয়া সরল করে, সেখানে অদক্ষ ব্যবস্থায় সময়ই যেন সেবার অদৃশ্য মূল্য হয়ে দাঁড়ায়। যার সময় বেশি, সম্পর্ক বেশি, অথবা বারবার যাওয়ার সামর্থ্য বেশি—সে তুলনামূলকভাবে এগিয়ে থাকে। ফলে অপেক্ষাও এক ধরনের অসমতা তৈরি করতে পারে।

এই জায়গাতেই “ম্যানেজ সংস্কৃতি” একটি সামাজিক সমস্যা হয়ে ওঠে। কারণ ম্যানেজ যখন ব্যতিক্রম থেকে নিয়মে পরিণত হয়, তখন প্রতিষ্ঠান তার আনুষ্ঠানিক বৈধতা হারিয়ে অনানুষ্ঠানিক সম্পর্কের ওপর নির্ভরশীল হয়ে পড়ে। তখন যোগ্যতা, অধিকার, সময়সীমা বা প্রক্রিয়ার বদলে যোগাযোগ, নৈকট্য এবং পারস্পরিক সুবিধা বেশি কার্যকর হয়ে ওঠে।

একদিন হয়তো নাগরিক বলতে চাইবে—“আমার কাজ ম্যানেজ করে দিন” নয়, বরং “আমার কাজ নিয়ম অনুযায়ী করে দিন।” —সেই বাক্যটি স্বাভাবিক হয়ে ওঠাই হবে প্রকৃত প্রশাসনিক সংস্কারের অন্যতম লক্ষণ।

পরিচয়ই পাসওয়ার্ড: যোগ্যতা পরে দেখা যাবে

ডিজিটাল জগতে কোনো সিস্টেমে ঢুকতে পাসওয়ার্ড লাগে। আমাদের সামাজিক জীবনের কিছু ক্ষেত্রে মনে হয় পাসওয়ার্ডটি অক্ষর-সংখ্যা দিয়ে তৈরি নয়; বরং তৈরি “কাকে চেনেন” দিয়ে। কেউ কোনো অফিসে গিয়ে কাজের কথা বলেন; প্রথম প্রশ্ন হওয়া উচিত কাজটি কী, কিন্তু কখনো কখনো অঘোষিত প্রথম প্রশ্ন হয়—“আপনি কার মাধ্যমে এসেছেন?”

এখানেই পরিচয়-নির্ভর সংস্কৃতির সূচনা। পরিচয় মানুষের সামাজিক জীবনের স্বাভাবিক অংশ। পরিচিত মানুষ তথ্য দেবে, সাহায্য করবে, পরিচয় করিয়ে দেবে—এতে সমস্যা নেই। সমস্যা শুরু হয় যখন পরিচয় যোগ্যতা, অধিকার বা নিয়মের বিকল্প হয়ে দাঁড়ায়। তখন সমাজে merit বা মেধা, competence বা সক্ষমতা, entitlement বা বৈধ অধিকার—এসবের পাশাপাশি একটি অদৃশ্য মুদ্রা চালু হয়: connection বা যোগাযোগ।

শেষ পর্যন্ত রাষ্ট্র ও সমাজের মান নির্ধারিত হয় একটি সাধারণ প্রশ্নে: যে মানুষ কাউকে চেনে না, সে কি নিয়ম মেনে ন্যায্য সুযোগ পেতে পারে? যদি পারে, তবে প্রতিষ্ঠান শক্তিশালী। যদি না পারে, তবে পরিচয়ই পাসওয়ার্ড হয়ে গেছে। আর যখন পরিচয় পাসওয়ার্ড হয়, তখন যোগ্যতা অনেক সময় login screen-এই দাঁড়িয়ে থাকে।

উপরে ফিটফাট, ভেতরে সদরঘাট: শো-আপের আজব প্রতিযোগিতা

আমাদের সামাজিক জীবনে এখন একটি নতুন ধরনের প্রতিযোগিতা বেশ জমে উঠেছে—কে কত ভালো আছে, কে কত সুন্দর আছে, কে কত সফল দেখাচ্ছে। এখানে “আছে” শব্দটির চেয়ে “দেখাচ্ছে” শব্দটি বেশি গুরুত্বপূর্ণ। কারণ বাস্তব জীবন যেমনই হোক, উপস্থাপনাটি হতে হবে ঝকঝকে। ঘরে অশান্তি থাকতে পারে, পকেটে টান থাকতে পারে, কাজের অনিশ্চয়তা থাকতে পারে, ঋণের কিস্তি মাথায় থাকতে পারে—কিন্তু ছবিতে হাসি নিখুঁত হতে হবে। ব্যঙ্গ করে বললে, জীবন যদি সদরঘাটও হয়, প্রচ্ছদটি অবশ্যই পাঁচতারা হোটেলের লবির মতো হওয়া চাই।

বাংলা কথ্যভাষার পুরোনো ব্যঙ্গ—“উপরে ফিটফাট, ভেতরে সদরঘাট”—আজ যেন নতুন সামাজিক অর্থ পেয়েছে। এটি শুধু বাহ্যিক সাজসজ্জা আর অভ্যন্তরীণ বিশৃঙ্খলার কথা বলে না; বরং contemporary show culture বা প্রদর্শনকেন্দ্রিক সামাজিকতার একটি চমৎকার রূপক হয়ে উঠেছে। মানুষ এখন অনেক ক্ষেত্রেই শুধু জীবনযাপন করে না, জীবনকে curate করে—অর্থাৎ কোন অংশটি দেখাবে, কোন অংশটি লুকাবে, কোন ছবি তুলবে, কোন বাক্য লিখবে, কার সামনে কেমন দেখাবে—এসবও যেন জীবনের অংশ।

ধরা যাক, একজন মানুষ মাসের শেষে হিসাব মেলাতে গিয়ে মাথায় হাত দিয়েছেন। কিন্তু সন্ধ্যায় তিনি একটি রেস্তোরাঁয় গেলেন, সুন্দর আলোয় ছবি তুললেন, ক্যাপশন দিলেন—“Life is beautiful.” পাঠক ভাবলেন, জীবন সত্যিই সুন্দর। বাস্তবে হয়তো সেই রাতেই তিনি বাসায় ফিরে বিদ্যুৎ বিল দেখে দীর্ঘশ্বাস ফেলেছেন। এতে অবশ্য কোনো অপরাধ নেই; মানুষ আনন্দের মুহূর্ত ভাগ করতেই পারে। সমস্যা শুরু হয় তখন, যখন সামাজিক তুলনার বাজারে প্রত্যেকে অন্যের সাজানো অংশকে তার সম্পূর্ণ জীবন বলে ধরে নেয়।

শেষ পর্যন্ত প্রশ্নটি পোশাক সুন্দর কি না, বাড়ি সাজানো কি না, ছবি দেওয়া হলো কি না—এসব নয়। প্রশ্ন হলো, বাহ্যিক সৌন্দর্য কি ভেতরের বাস্তবতার বিকল্প হয়ে যাচ্ছে?

কারণ উপরে যতই ফিটফাট হোক, ভেতরে যদি সদরঘাটের ট্রাফিক, হর্ন আর বিশৃঙ্খলা চলে—একদিন না একদিন শব্দ বাইরে আসবেই।

সামাজিক মাধ্যমে ভালোবাসার ছড়াছড়ি, আর সবাই যেন সব বিষয়ের বিশেষজ্ঞ

সামাজিক যোগাযোগমাধ্যমের একটি বড় সৌন্দর্য হলো—এখানে ভালোবাসার অভাব নেই। কেউ জন্মদিনে একটি ছবি দিলেন, নিচে ভালোবাসার বন্যা। কেউ অসুস্থ—“দোয়া ও ভালোবাসা।” কেউ পুরস্কার পেলেন—“অসংখ্য শুভকামনা ও ভালোবাসা।” কেউ নতুন চাকরি পেলেন—“Proud of you.” এমনকি কখনো কখনো যারা বাস্তবে মাসের পর মাস কথা বলেন না, তারাও অনলাইনে এত হৃদয়চিহ্ন পাঠান যে মনে হয় সম্পর্কটি সাহিত্যিক উপন্যাসের শেষ অধ্যায়ে পৌঁছেছে।

এতে অবশ্য খারাপ কিছু নেই। মানুষের আনন্দে শুভেচ্ছা, দুঃখে সহমর্মিতা, দূরে থেকেও যোগাযোগ—এসব সামাজিক মাধ্যমের ইতিবাচক দিক। সমস্যা শুরু হয় তখন, যখন ভালোবাসা reaction button-এর সংখ্যায় সীমাবদ্ধ হয়ে যায়, আর বাস্তব সম্পর্কের শ্রম, সময়, ধৈর্য ও দায়বদ্ধতা ধীরে ধীরে কমে আসে। তখন “Take care” লেখা সহজ, সত্যিই care করা কঠিন।

এখানেই “সবাই বিশেষজ্ঞ” সংস্কৃতির জন্ম। সামাজিক মাধ্যমে confidence বা আত্মবিশ্বাস অনেক সময় competence বা দক্ষতার চেয়ে বেশি দৃশ্যমান। যে ব্যক্তি সবচেয়ে জোরে বলেন, তাঁর বক্তব্যই বেশি বিশ্বাসযোগ্য মনে হতে পারে। অ্যালগরিদমও সাধারণত সূক্ষ্ম, শর্তযুক্ত, সতর্ক বিশ্লেষণের চেয়ে তীব্র, সরল, নিশ্চিত বক্তব্যকে বেশি ছড়িয়ে দিতে পারে। ফলে “বিষয়টি জটিল”—এই বাক্য ভাইরাল হয় না; “আসল সত্য হলো…” বেশি আকর্ষণীয়।

এই জায়গায় Dunning–Kruger effect-এর কথা মনে পড়তে পারে—যদিও এটিকে যান্ত্রিকভাবে সব ক্ষেত্রে প্রয়োগ করা ঠিক নয়। ধারণাটি মোটামুটি এই যে, কোনো বিষয়ে সীমিত জ্ঞান কখনো কখনো নিজের সক্ষমতা সম্পর্কে অতিরিক্ত আত্মবিশ্বাস তৈরি করতে পারে। সামাজিক মাধ্যমে এর ব্যঙ্গাত্মক রূপ দেখা যায় যখন দুই মিনিটের ভিডিও দেখার পর কেউ বিশ বছরের পেশাগত অভিজ্ঞতাকে সংশোধন করে দেন।

বাংলাদেশের প্রশাসনিক সংস্কৃতিতে “ফাইল চলছে” একটি অত্যন্ত আশাব্যঞ্জক বাক্য। নাগরিক যখন জানতে চান তাঁর আবেদনটির কী হলো, তখন উত্তর আসে—“ফাইল চলছে।” কোথা থেকে কোথায় চলছে, কী গতিতে চলছে, মাঝপথে বিশ্রাম নিচ্ছে কি না, নাকি কোনো টেবিলের কোণে ধ্যানমগ্ন হয়ে আছে—এসব প্রশ্ন সাধারণত অপ্রাসঙ্গিক বলে গণ্য হয়। কারণ ফাইলের চলাচল একটি আধ্যাত্মিক বিষয়; একে চোখে দেখা না গেলেও বিশ্বাস রাখতে হয়।

ফাইলতন্ত্রের সবচেয়ে বিস্ময়কর বৈশিষ্ট্য হলো, এখানে কাগজের গতিবেগ মানুষের প্রয়োজনের সঙ্গে সরাসরি সম্পর্কিত নয়। একজন রোগীর চিকিৎসার অনুমোদন জরুরি হতে পারে, একজন শিক্ষার্থীর বৃত্তির কাগজ সময়মতো লাগতে পারে, একজন কর্মচারীর পাওনা আটকে থাকতে পারে, কিংবা একজন নাগরিক বহুদিন ধরে কোনো সিদ্ধান্তের অপেক্ষায় থাকতে পারেন—কিন্তু ফাইলের নিজস্ব সময়বোধ আছে। সে ক্যালেন্ডারের তারিখ দেখে না; সে দেখে নোট, স্বাক্ষর, মন্তব্য, পর্যবেক্ষণ এবং “পরবর্তী প্রয়োজনীয় ব্যবস্থা গ্রহণের জন্য প্রেরণ”।

তবে ফাইলের বিরুদ্ধে যুদ্ধ ঘোষণা করাই সমাধান নয়। ডিজিটাল ব্যবস্থা, নির্দিষ্ট সময়সীমা, ট্র্যাকিং ব্যবস্থা, দায়িত্ব নির্ধারণ এবং সিদ্ধান্তের স্বচ্ছতা ফাইলকে শত্রু নয়, কার্যকর প্রশাসনিক উপকরণে পরিণত করতে পারে। নাগরিক যদি অনলাইনে দেখতে পারেন তাঁর আবেদন কোন পর্যায়ে, কার কাছে এবং কত দিনের মধ্যে সিদ্ধান্ত হওয়ার কথা, তাহলে “ফাইল চলছে” বাক্যের রহস্য অনেকটাই কমে যায়।—একটি আধুনিক প্রশাসনের শক্তি তাই ফাইল কত মোটা, তাতে নয়; সিদ্ধান্ত কত পরিষ্কার এবং সময় কত সংক্ষিপ্ত, তাতে। কারণ রাষ্ট্রের ইতিহাস সংরক্ষণের জন্য ফাইল প্রয়োজন, কিন্তু নাগরিকের জীবনকে ফাইলের ভেতরে আটকে রাখার জন্য নয়।

ফাইলতন্ত্র: মানুষ হাঁটে দুই পায়ে, ফাইল হাঁটে সইয়ের পায়ে

রাষ্ট্রীয় ব্যবস্থায় ফাইল একটি অত্যন্ত নিরীহ বস্তু। কাগজের কয়েকটি পৃষ্ঠা, একটি কভার, কিছু নোট, কয়েকটি স্বাক্ষর। কিন্তু প্রশাসনিক বাস্তবতায় ফাইল কখনো কখনো এমন রহস্যময় প্রাণে পরিণত হয়, যার জীবনচক্র জীববিজ্ঞানীরাও দেখে বিস্মিত হতে পারেন।

একটি ফাইল জন্ম নেয় আবেদন থেকে। তারপর তাকে ডায়েরি নম্বর দেওয়া হয়। সে এক টেবিল থেকে আরেক টেবিলে যায়, কখনো শাখায়, কখনো দপ্তরে, কখনো উপরে, কখনো নিচে। মাঝে মাঝে সে “উপস্থাপনাধীন”, কখনো “পর্যালোচনাধীন”, কখনো “অনুমোদনের অপেক্ষায়”। নাগরিক তখন নিজের কাজের চেয়ে ফাইলটির জীবন নিয়ে বেশি চিন্তিত হয়ে পড়েন।

ব্যঙ্গ করে বলা যায়, মানুষ যদি ফাইলের মতো সুযোগ পেত, তবে জীবনে অনেক দূর যেতে পারত। কারণ ফাইল অন্তত নিয়মিত উপরে ওঠে। সাধারণ মানুষ বহু বছর চেষ্টা করেও যেখানে উঠতে পারেন না, ফাইল সেখানে কয়েক দিনে “উর্ধ্বতন কর্তৃপক্ষের কাছে” পৌঁছে যায়। অবশ্য পৌঁছানো আর কাজ হওয়া এক বিষয় নয়; কোনো কোনো ফাইল উপরে গিয়ে এমন ধ্যানে বসে যে তাকে আবার নিচে নামাতে স্মারকপত্র লাগে।

এই সংস্কৃতিকে বলা যায় bureaucratic proceduralism—অর্থাৎ প্রক্রিয়াই যেখানে কখনো কখনো উদ্দেশ্যের চেয়ে গুরুত্বপূর্ণ হয়ে ওঠে। নিয়ম দরকার, নথি দরকার, লিখিত অনুমোদন দরকার—এগুলোই সুশাসনের অংশ। কিন্তু প্রক্রিয়া যদি ফল উৎপাদনের পরিবর্তে নিজেই ফল হয়ে দাঁড়ায়, তখন প্রশাসনিক দক্ষতা ক্ষতিগ্রস্ত হয়।

প্রশাসনিক নকশায় এই ধরনের অস্পষ্টতা নাগরিকের transaction cost বা লেনদেন ব্যয় বাড়ায়। অর্থাৎ শুধু ফি নয়, সময়, যাতায়াত, অনিশ্চয়তা, মানসিক চাপ—সবকিছুই এক ধরনের ব্যয়। একটি ছোট সনদ পেতে যদি তিন দিন অফিসে যেতে হয়, তবে সনদের সরকারি মূল্য হয়তো একশ টাকা, কিন্তু নাগরিকের প্রকৃত মূল্য আরও অনেক বেশি।

এইখানেই ডিজিটালাইজেশন বা e-governance-এর গুরুত্ব আসে। প্রযুক্তির লক্ষ্য শুধু কাগজকে PDF বানানো নয়; প্রক্রিয়াকে সরল করা, tracking বা অবস্থান জানার সুযোগ দেওয়া, সময়সীমা নির্ধারণ করা এবং unnecessary discretion বা অপ্রয়োজনীয় ব্যক্তিনির্ভরতা কমানো। অন্যথায় পুরোনো ফাইল শুধু কম্পিউটারে গিয়ে নতুন নামে বেঁচে থাকে—“pending request”।

কমিটি অবশ্যই প্রয়োজনীয় প্রাতিষ্ঠানিক ব্যবস্থা। জটিল কোনো বিষয় এক ব্যক্তির সিদ্ধান্তের বদলে বহুপক্ষীয়ভাবে পরীক্ষা করা, তথ্য সংগ্রহ করা, বিভিন্ন মত শোনা এবং ন্যায়সংগত সুপারিশ তৈরি করার জন্য কমিটি গুরুত্বপূর্ণ। বিশেষ করে তদন্ত, নীতি প্রণয়ন, একাডেমিক সিদ্ধান্ত, জনস্বার্থ সংশ্লিষ্ট বিষয় কিংবা বিশেষজ্ঞ মতামতের ক্ষেত্রে একটি যথাযথভাবে গঠিত কমিটি সিদ্ধান্তের গুণগত মান বাড়াতে পারে।

একটি ছোট কাল্পনিক দৃশ্য ভাবা যাক। অফিসে ছাদ চুইয়ে পানি পড়ছে। একজন কর্মচারী বললেন, “মেরামত দরকার।” উত্তর এল—“একটি কমিটি করে দেখি।” তিন সদস্যের কমিটি ছাদ পরিদর্শন করল। তারা সুপারিশ করল, “ছাদের অবস্থা যাচাইয়ে প্রকৌশল মতামত প্রয়োজন।” প্রকৌশল মতামতের জন্য উপকমিটি হলো। বর্ষা শেষ হয়ে গেল। পরের বর্ষায় আবার পানি পড়ল। তখন আগের রিপোর্ট খুঁজতে আরেকটি কমিটি গঠন করা হলো।

এই প্রবণতার পেছনে শুধু ব্যক্তিগত অনীহা নয়, প্রাতিষ্ঠানিক কারণও থাকে। দায়িত্বের সীমানা অস্পষ্ট হলে কর্মকর্তা সিদ্ধান্ত নিতে ভয় পান। নিয়ম জটিল হলে ভুল সিদ্ধান্তের ঝুঁকি বাড়ে। শাস্তির সংস্কৃতি যদি শিক্ষার সংস্কৃতির চেয়ে শক্তিশালী হয়, তাহলে মানুষ সিদ্ধান্ত নেওয়ার বদলে ফাইল এগিয়ে দেওয়া নিরাপদ মনে করে। আবার কর্তৃত্ব যদি কেন্দ্রীভূত হয় কিন্তু দায় নিচে ঠেলে দেওয়া হয়, তাহলেও একই সমস্যা তৈরি হয়।

শেষ পর্যন্ত পরিস্থিতিই হারবে, কারণ তার কোনো মুখপাত্র নেই। কিন্তু নাগরিকের কাছে প্রশ্নটি এত জটিল নয়। সে জানতে চায়—আমার সমস্যাটি কে সমাধান করবে?

এই প্রশ্নের স্পষ্ট উত্তর দিতে পারা একটি কার্যকর রাষ্ট্রের মৌলিক বৈশিষ্ট্য।কারণ দায়িত্ব যদি সবসময় অন্যের কক্ষে থাকে, তাহলে নাগরিক একসময় দরজায় কড়া নাড়া বন্ধ করে দেয়। আর নাগরিক যখন বিশ্বাস হারায় যে কেউ দায়িত্ব নেবে, তখন প্রশাসনিক সংকট শুধু প্রক্রিয়ার থাকে না; তা হয়ে ওঠে আস্থার সংকট।

“ফাইল কচ্ছপের মতো হাঁটে; নাগরিক তার পেছনে দৌড়াতে দৌড়াতে বার্ধক্যে পৌঁছান।”

দায়মুক্তি বিশ্ববিদ্যালয়: ভুল হলে দায় কার—এই বিষয়ে উচ্চতর গবেষণা

আমাদের সামাজিক ও প্রাতিষ্ঠানিক জীবনে সবচেয়ে আকর্ষণীয় প্রশ্নগুলোর একটি হলো—দায় কার? কাজ ভালো হলে উত্তর পাওয়া সহজ। সবাই আছেন। কিন্তু কাজ খারাপ হলে মানুষ হঠাৎ অদৃশ্য হয়ে যায়। যেন দায়িত্ব একটি অনুষ্ঠানের মঞ্চ—পুরস্কার বিতরণের সময় জায়গা কম পড়ে, কিন্তু ব্যর্থতার ঘোষণার সময় পুরো হল খালি।

ধরা যাক, একটি প্রকল্প ব্যর্থ হয়েছে। প্রশ্ন করা হলো—কেন?

ব্যঙ্গ করে বলা যায়, দেশে যদি কখনো “দায়মুক্তি বিশ্ববিদ্যালয়” প্রতিষ্ঠিত হয়, তার সবচেয়ে জনপ্রিয় কোর্স হবে—Advanced Blame Transfer। প্রথম সেমিস্টারে শেখানো হবে, কীভাবে “আমি করিনি” বলতে হয়। দ্বিতীয় সেমিস্টারে—“আগের কর্তৃপক্ষ করেছে।” তৃতীয় সেমিস্টারে—“বিষয়টি নীতিগত।” চূড়ান্ত পরীক্ষায় একটি কঠিন প্রশ্ন থাকবে: “কাজটি আপনার সময়ে হয়েছে, আপনার স্বাক্ষর আছে, তবুও কীভাবে ব্যাখ্যা করবেন যে আপনি দায়ী নন?”

আমাদের প্রাতিষ্ঠানিক জীবনে “মিটিং” একটি অত্যন্ত সম্মানিত প্রাণী। কোনো কাজ শুরু হবে? আগে মিটিং। কাজ মাঝপথে? অগ্রগতি পর্যালোচনায় মিটিং। কাজ থেমে গেছে? সমস্যার কারণ জানতে মিটিং। আগের মিটিংয়ের সিদ্ধান্ত বাস্তবায়িত হয়নি? সেটি নিয়ে ফলো-আপ মিটিং। ফলো-আপ মিটিংয়েও সমাধান হয়নি? তাহলে একটি উচ্চপর্যায়ের সমন্বয় সভা প্রয়োজন। এভাবে একটি ছোট সমস্যা কখনো কখনো এতগুলো সভার মধ্য দিয়ে যায় যে সমস্যাটি নিজেই হয়তো ভাবতে শুরু করে—“আমাকে নিয়ে সবাই এত আগ্রহী, নিশ্চয় আমি খুব গুরুত্বপূর্ণ।”

সভা অবশ্যই প্রয়োজনীয়। জটিল প্রতিষ্ঠানে তথ্য ভাগ করা, সিদ্ধান্ত সমন্বয় করা, মতভেদ সমাধান করা, দায়িত্ব বণ্টন করা এবং অগ্রগতি যাচাই করার জন্য মিটিং অপরিহার্য। সমস্যা সভায় নয়; সমস্যা তখন, যখন সভা কাজের উপায় না হয়ে কাজের বিকল্পে পরিণত হয়। তখন productivity বা উৎপাদনশীলতার জায়গায় আসে performative busyness—কাজের মতো দেখতে ব্যস্ততা। সবাই ব্যস্ত, ক্যালেন্ডার ভর্তি, নোট নেওয়া হচ্ছে, পাওয়ারপয়েন্ট চলছে, কিন্তু বাস্তব পরিবর্তনের গতি অত্যন্ত ধীর।

এই ব্যঙ্গের ভেতরে বড় প্রশ্নটি হলো, প্রতিষ্ঠান কি সিদ্ধান্ত নেওয়ার জন্য সভা করছে, নাকি সিদ্ধান্ত এড়ানোর জন্য? কারণ সভার একটি বিশেষ সুবিধা আছে—দায়িত্ব ব্যক্তির ওপর কম পড়ে। যখন বলা যায়, “মিটিংয়ে এটাই সিদ্ধান্ত হয়েছে,” তখন ব্যক্তিগত দায় কিছুটা পাতলা হয়ে যায়। ফলে কখনো কখনো মিটিং collective wisdom বা সম্মিলিত প্রজ্ঞার বদলে collective shelter—সম্মিলিত আশ্রয়ে পরিণত হয়।

মিটিংতন্ত্রের নিজস্ব ভাষাও আছে। “আমরা বিষয়টি নোট করেছি”, “এটি অগ্রাধিকার পাবে”, “সমন্বিত উদ্যোগ প্রয়োজন”, “প্রাসঙ্গিক অংশীজনের সঙ্গে আলোচনা হবে”, “পরবর্তী সভায় বিষয়টি পুনরায় তোলা হবে”—এই বাক্যগুলো শুনতে পরিণত, ভারসাম্যপূর্ণ ও কৌশলগত। কিন্তু এর পরে যদি স্পষ্ট কাজ, সময়সীমা এবং দায়িত্বপ্রাপ্ত ব্যক্তি না থাকে, তাহলে এগুলো দ্রুত বাতাসে মিলিয়ে যায়।

আবার মিটিংয়ের নিজস্ব সামাজিক নাট্যও আছে। কেউ দশ মিনিট দেরিতে এসে বলেন, “ট্রাফিক।” কেউ দীর্ঘ বক্তব্য দেন, কিন্তু কার্যকর সিদ্ধান্তে পৌঁছান না। কেউ আগের মিটিংয়ের একই কথা আবার বলেন, যেন ধারণাটি উচ্চারণের সংখ্যাই তার গুরুত্বের পরিমাপ। কেউ চুপচাপ বসে থাকেন, শেষে বলেন, “আমি সব কথার সঙ্গে একমত।” কেউ আবার এত বেশি নোট নেন যে মনে হয় সভার ইতিহাস লিখবেন, কিন্তু বাস্তবে সেই নোট আর কখনো দেখা হয় না।

এখানেই meeting culture-এর সঙ্গে power dynamics বা ক্ষমতার সম্পর্কও জড়িয়ে পড়ে। কোন কণ্ঠ শোনা হয়, কে কথা বলতে পারে, কে বাধা পায়, কার বক্তব্য মিনিটসে যায়, কার আপত্তি বাদ পড়ে—এসবও প্রাতিষ্ঠানিক সংস্কৃতির অংশ। একটি সভা যতটা সিদ্ধান্তের জায়গা, ততটাই প্রতিষ্ঠানের ক্ষমতার কাঠামোর আয়না।

উদ্বোধন-সংস্কৃতি অনেক সময় output-কে outcome হিসেবে দেখানোর প্রবণতা তৈরি করে। ফিতা কাটা মানেই কাজ শেষ—এমন একটি প্রতীকী বার্তা তৈরি হয়। অথচ বাস্তবে কাজের সবচেয়ে কঠিন অংশ প্রায়ই উদ্বোধনের পরে শুরু হয়: রক্ষণাবেক্ষণ, জনবল, বাজেট, মান নিয়ন্ত্রণ, ব্যবহারকারীর অভিজ্ঞতা, নিয়মিত পর্যবেক্ষণ।

সব প্রতিষ্ঠানই জবাবদিহির কথা বলে। সভায় বলা হয়—“Accountability নিশ্চিত করতে হবে।” নীতিপত্রে লেখা থাকে—“স্বচ্ছতা ও জবাবদিহি।” বক্তৃতায় বলা হয়—“কাউকে ছাড় দেওয়া হবে না।” শুনলে মনে হয় জবাবদিহি সর্বত্র উপস্থিত। কিন্তু বাস্তবে অনেক সময় এর অবস্থা এমন এক আয়নার মতো, যা দেয়ালে টাঙানো আছে, সবাই অন্যের মুখ দেখাতে ব্যবহার করছে, কিন্তু নিজের মুখ কেউ দেখতে চায় না।

ব্যঙ্গের জায়গাটি হলো, আমরা অনেক সময় জবাবদিহিকে নিচের দিকে নামতে দেখি, কিন্তু উপরের দিকে উঠতে কম দেখি। কর্মকর্তা কর্মচারীর ব্যাখ্যা চান, শিক্ষক শিক্ষার্থীর জবাব চান, ব্যবস্থাপক অধীনস্থের রিপোর্ট চান, কিন্তু সিদ্ধান্তগ্রহণকারীদের ব্যর্থতা নিয়ে প্রশ্ন উঠলে শব্দভাণ্ডার বদলে যায়। তখন বলা হয়—“পরিস্থিতি জটিল ছিল”, “সমন্বয় ঘাটতি ছিল”, “অপ্রত্যাশিত কারণ”, “যোগাযোগের সমস্যা।”

একটি কাল্পনিক উদাহরণ নেওয়া যাক। একটি প্রকল্প সময়মতো শেষ হয়নি। প্রথমে খোঁজা হলো মাঠপর্যায়ের কর্মকর্তা। তিনি বললেন বাজেট দেরিতে এসেছে। বাজেট বিভাগ বলল অনুমোদন দেরি হয়েছে। অনুমোদনকারী বললেন প্রস্তাব অসম্পূর্ণ ছিল। প্রস্তাবদাতা বললেন নির্দেশনা পরিষ্কার ছিল না। শেষ পর্যন্ত রিপোর্টে লেখা হলো—“বহুমাত্রিক কারণে বাস্তবায়নে বিলম্ব ঘটেছে।”

আবার accountability মানে শুধু শাস্তিমূলক ব্যবস্থা নয়। কার্যকর জবাবদিহিতে তিনটি উপাদান থাকে—answerability, অর্থাৎ ব্যাখ্যা দেওয়ার বাধ্যবাধকতা; transparency, অর্থাৎ তথ্য উন্মুক্ততা; এবং consequence, অর্থাৎ প্রয়োজন হলে সংশোধন, প্রতিকার বা দায় বহন। এই তিনটির যেকোনো একটি অনুপস্থিত হলে জবাবদিহি দুর্বল হয়।—এটি নিজের মুখ দেখার সাহস।

নীতির বন: নিয়ম এত বেশি যে পথ হারিয়ে যায়

আমাদের প্রশাসনিক ও প্রাতিষ্ঠানিক জীবনে নিয়মের অভাব নেই; বরং অনেক সময় সমস্যা হলো, নিয়ম এত বেশি যে কোনটি কখন প্রযোজ্য, সেটি বুঝতেই আলাদা দক্ষতা লাগে। একটি কাজ করতে গিয়ে নাগরিক প্রথমে মূল বিধি দেখেন, তারপর সংশোধনী, তারপর প্রজ্ঞাপন, তারপর পরিপত্র, তারপর ব্যাখ্যামূলক নির্দেশনা। শেষ পর্যন্ত তাঁর মনে হতে পারে, তিনি কোনো সেবা নিতে আসেননি; বরং একটি প্রশাসনিক গোলকধাঁধায় প্রবেশ করেছেন।

নীতিমালা অবশ্যই প্রয়োজনীয়। নিয়ম না থাকলে সিদ্ধান্ত ব্যক্তিনির্ভর হয়ে যায়, বৈষম্য বাড়ে এবং জবাবদিহি দুর্বল হয়। কিন্তু নিয়মের উদ্দেশ্য যদি হয় পরিষ্কারতা, আর সেই নিয়মই যদি এমন জটিল হয় যে সাধারণ মানুষ তা বুঝতে না পারে, তাহলে নীতির সঙ্গে বাস্তবতার দূরত্ব তৈরি হয়। একে বলা যায় regulatory complexity—নিয়ন্ত্রণমূলক জটিলতা।

ব্যঙ্গ করে বলা যায়, কোনো কোনো প্রতিষ্ঠানে নিয়মের বই এত মোটা যে কাজ শেষ করার আগেই পাঠকের কোমর ব্যথা হতে পারে। নিয়মের ধারা, উপধারা, শর্ত, ব্যতিক্রম, বিশেষ পরিস্থিতি, পূর্বানুমোদন, পরবর্তী অনুমোদন—সব মিলিয়ে এমন এক ভাষা তৈরি হয় যেখানে একটি সরল “হ্যাঁ” বের করতে কয়েক পৃষ্ঠা লাগে। কারণ নিয়মের উদ্দেশ্য পথ দেখানো, পথ হারানো নয়।—যে সমাজে মানুষ নিয়ম বুঝতে আইনজীবী, দালাল, পরিচিত কর্মকর্তা এবং তিনজন অভিজ্ঞ আত্মীয়ের সাহায্য নেয়, সেখানে নিয়ম আছে—কিন্তু প্রবেশাধিকার পুরোপুরি নেই।

সার্টিফিকেট সমাজ: কাজ জানার আগে কাগজ দেখান

আমাদের সমাজে কাগজের প্রতি এক গভীর আস্থা আছে। মানুষ যা পারে, তার চেয়ে অনেক সময় সে কী কী সার্টিফিকেট পেয়েছে, সেটি আগে দেখা হয়। কোনো দক্ষতা আছে? প্রমাণ দিন। প্রশিক্ষণ নিয়েছেন? সনদ কোথায়? কম্পিউটার জানেন? কোর্স সার্টিফিকেট আছে? নেতৃত্ব দিয়েছেন? অংশগ্রহণের প্রত্যয়নপত্র আছে?

এভাবে কাগজ ধীরে ধীরে দক্ষতার প্রতিনিধি থেকে দক্ষতার বিকল্প হয়ে যায়।

সার্টিফিকেট অবশ্যই দরকার। শিক্ষাগত যোগ্যতা, প্রশিক্ষণ, পেশাগত মান, দক্ষতার স্তর—এসবের প্রমাণ প্রাতিষ্ঠানিকভাবে প্রয়োজনীয়। কিন্তু credentialism বা সনদ-নির্ভরতা তখন সমস্যা হয়, যখন কাগজের গুরুত্ব বাস্তব সক্ষমতার চেয়ে বেশি হয়ে যায়।

ধরুন, দুজন প্রার্থী একটি কাজের জন্য আবেদন করলেন। একজনের দশটি প্রশিক্ষণ সনদ আছে, কিন্তু বাস্তবে কাজের অভিজ্ঞতা সীমিত। অন্যজন বহু বছর কাজ করেছেন, কিন্তু সব কিছুর সার্টিফিকেট নেই। যদি প্রতিষ্ঠান শুধু কাগজ গুনে সিদ্ধান্ত নেয়, তাহলে দক্ষতার মূল্যায়ন অসম্পূর্ণ থাকে।

সমাধান সার্টিফিকেট বাতিল করা নয়; competency-based assessment বা দক্ষতাভিত্তিক মূল্যায়ন বাড়ানো। কাজের নমুনা, বাস্তব সমস্যা সমাধান, ব্যবহারিক পরীক্ষা, portfolio, পর্যবেক্ষণ—এসব কাগজের সঙ্গে মিলিয়ে দেখলে মূল্যায়ন বেশি ন্যায্য হয়।—শেষ পর্যন্ত চাকরি করে কাগজ নয়, মানুষ। আর কাজের মানও দেয় স্বাক্ষর নয়, সক্ষমতা।

ভিআইপি প্রজাতন্ত্র: সাধারণ মানুষও মানুষ, তবে লাইনের শেষে

লাইন একটি অসাধারণ গণতান্ত্রিক প্রতিষ্ঠান। সেখানে সবাই একই নিয়মে দাঁড়ায়—আগে এলে আগে সেবা। অন্তত তত্ত্বে। কিন্তু বাস্তবে যদি কেউ এসে বলেন, “উনি ভিআইপি,” তখন লাইনের দর্শন হঠাৎ বদলে যায়। সামনে থাকা মানুষগুলো নাগরিক থেকে দর্শকে পরিণত হন, আর বিশেষ ব্যক্তি হয়ে ওঠেন অগ্রাধিকারের জীবন্ত সংজ্ঞা।

“ভিআইপি” বা Very Important Person ধারণাটি নির্দিষ্ট নিরাপত্তা, রাষ্ট্রীয় দায়িত্ব বা জরুরি কার্যক্রমে যুক্তিসঙ্গত হতে পারে। সমস্যা শুরু হয় যখন এই বিশেষ ব্যবস্থা সামাজিক মর্যাদার সাধারণ প্রতীকে পরিণত হয়। তখন রাস্তা, হাসপাতাল, অফিস, অনুষ্ঠান—সব জায়গায় গুরুত্বের আলাদা স্তর তৈরি হয়।

কিন্তু গণতান্ত্রিক সমাজে public service-এর মৌলিক ধারণা হলো equal citizenship—সমান নাগরিকত্ব। অর্থাৎ পদমর্যাদা বা পরিচয়ের বাইরে নাগরিক অধিকারের একটি সমান ভিত্তি থাকবে। অবশ্যই কিছু দায়িত্বে নিরাপত্তা বা জরুরি অগ্রাধিকার প্রয়োজন হতে পারে, কিন্তু সেটি নিয়মিত সুবিধা-সংস্কৃতিতে পরিণত হলে সামাজিক দূরত্ব বাড়ে।

আরও গভীরভাবে দেখলে এই সংস্কৃতি নাগরিক মর্যাদার সঙ্গে যুক্ত। রাষ্ট্রের কাছে নাগরিক শুধু ভোটার বা করদাতা নয়; তিনি অধিকারসম্পন্ন ব্যক্তি। সেবা ব্যবস্থায় তাঁকে সম্মান দেওয়া, তার সময়ের মূল্য দেওয়া এবং তাকে অপ্রয়োজনীয়ভাবে ছোট না করা—এগুলো প্রশাসনিক শিষ্টাচারের চেয়ে বড় বিষয়।

আজকের তরুণ প্রজন্ম আর সচেতন নাগরিকরাই হলো পরিবর্তনের মূল কারিগর। ফেসবুক বা চায়ের আড্ডায় নয়, বরং কাজের মাধ্যমে এই পরিবর্তন আনা সম্ভব। একবার ভাবুন, যদি প্রতিটা নাগরিক নিজের কাজটা সততার সাথে করে, কোনো অনিয়মকে প্রশ্রয় না দেয়, তবে এই অসঙ্গতিগুলো কি টিকে থাকতে পারবে?

এই আকাঙ্ক্ষাগুলো আমাদের মৌলিক অধিকার। এই অসঙ্গতি দূর করা মানেই হলো আমাদের রাষ্ট্রীয় কাঠামোর প্রতি আস্থা ফিরিয়ে আনা। আমরা যদি ছোট ছোট অনিয়মকে প্রশ্রয় না দিয়ে বরং প্রশ্ন করতে শিখি এবং স্বচ্ছতার দাবি জানাই, তবেই এই ভেদাভেদ দূর করা সম্ভব। যখন দায়িত্বশীলরা জানবেন যে, নাগরিকরা প্রতিটি পদক্ষেপ পর্যবেক্ষণ করছে, তখনই জবাবদিহিতা বাড়বে।

আসুন, আমরা সবাই মিলে প্রতিজ্ঞা করি, আমাদের রাষ্ট্রীয় ব্যবস্থার এই "দ্বৈত চরিত্র" দূর করতে নিজেদের ভূমিকা পালন করব। প্রতিটি নাগরিকের সচেতনতাই পারে লিখিত আইন এবং বাস্তব নিয়মের মধ্যেকার ফারাক ঘুচিয়ে দিতে।—আপনার দেখা এমন কোনো অসঙ্গতি কি আছে? কীভাবে আপনি তা মোকাবিলা করেছেন? আমাদের জানাতে পারেন!

প্রকল্পের দেশ: সমস্যা থাকুক, প্রকল্প চলুক

আমাদের প্রাতিষ্ঠানিক সংস্কৃতিতে “প্রকল্প” শব্দটির একটি বিশেষ জৌলুস আছে। কোনো সমস্যা আছে? প্রকল্প নিন। পুরোনো প্রকল্প কাজ করেনি? নতুন প্রকল্প নিন। নতুন প্রকল্পের মাঝপথে দেখা গেল কাঙ্ক্ষিত ফল আসছে না? প্রকল্প সম্প্রসারণ করুন। অর্থাৎ কখনো কখনো সমস্যার আয়ু ছোট, প্রকল্পের আয়ু বড়; আবার কখনো উল্টো—প্রকল্প শেষ হয়ে যায়, সমস্যা থেকে যায়।

ব্যঙ্গ করে বলা যায়, কিছু ক্ষেত্রে সমস্যা যেন প্রকল্পের মা। সমস্যা না থাকলে প্রকল্প জন্মাবে কীভাবে?

প্রকল্প অবশ্যই প্রয়োজনীয়। উন্নয়ন, অবকাঠামো, শিক্ষা, স্বাস্থ্য, সামাজিক সুরক্ষা, প্রযুক্তি, দক্ষতা উন্নয়ন—এসব ক্ষেত্রে নির্দিষ্ট লক্ষ্য, বাজেট, সময়সীমা ও ফলাফলের কাঠামো নিয়ে কাজ করার জন্য প্রকল্প একটি কার্যকর পদ্ধতি। সমস্যা প্রকল্পে নয়; সমস্যা তখন, যখন projectisation—অর্থাৎ সবকিছুকে প্রকল্পে রূপ দেওয়ার প্রবণতা—দীর্ঘমেয়াদি প্রাতিষ্ঠানিক সংস্কারের বিকল্প হয়ে দাঁড়ায়।

এই জায়গায় project success এবং system change-এর পার্থক্যটি গুরুত্বপূর্ণ। প্রকল্প সফল হতে পারে, কিন্তু ব্যবস্থা অপরিবর্তিত থাকতে পারে। কারণ প্রকল্প প্রায়ই একটি নির্দিষ্ট সময়, বাজেট ও ভৌগোলিক এলাকায় কাজ করে; অথচ কাঠামোগত সমস্যা বহুস্তরীয় এবং দীর্ঘমেয়াদি।

সুস্থ প্রকল্পব্যবস্থায় তাই exit strategy, institutional ownership, recurrent financing এবং capacity transfer অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ। অর্থাৎ প্রকল্প শেষ হওয়ার পরে কে দায়িত্ব নেবে, কীভাবে অর্থায়ন হবে, কোন প্রতিষ্ঠানের নিয়মিত কাজে এটি যুক্ত হবে—এসব শুরুতেই পরিষ্কার থাকা দরকার। আর ভালো প্রকল্পের সবচেয়ে বড় সাফল্য হয় তখন, যখন একদিন তাকে আর প্রকল্প হিসেবে আলাদা করে চালাতে হয় না; ব্যবস্থা নিজেই তাকে গ্রহণ করে নেয়।

সমন্বয় সভার মহাবিশ্ব: সবাই দায়িত্বে, তাই কেউ দায়ী নয়

“সমন্বয়” শব্দটি শুনতে অত্যন্ত শান্তিপূর্ণ। মনে হয়, সবাই একসঙ্গে বসবে, কথা বলবে, কাজ ভাগ করবে এবং সমস্যা সমাধান করবে। বাস্তবেও inter-agency coordination বা আন্তঃপ্রাতিষ্ঠানিক সমন্বয় জটিল প্রশাসনিক কাজের জন্য অপরিহার্য। কিন্তু সমন্বয়ের একটি মজার বিপদ আছে—যদি দায়িত্ব খুব বেশি মানুষের মধ্যে ভাগ করা হয়, তাহলে শেষ পর্যন্ত দায়িত্বটি কার, সেটিই অস্পষ্ট হয়ে যায়।

ব্যঙ্গ করে বলা যায়, সমন্বয় সভায় সবাই উপস্থিত, তাই কাজটির মালিক অনুপস্থিত।

একটি উদাহরণ ধরা যাক। শহরের একটি রাস্তা জলাবদ্ধ। রাস্তা এক সংস্থার, ড্রেন অন্য সংস্থার, পানি ব্যবস্থাপনা তৃতীয় সংস্থার, বিদ্যুতের লাইন চতুর্থ সংস্থার, ট্রাফিক আরেক প্রতিষ্ঠানের। নাগরিক শুধু দেখেন—পানি হাঁটু পর্যন্ত।

এখানে RACI-এর মতো ব্যবস্থাপনা ধারণা প্রাসঙ্গিক—Responsible, Accountable, Consulted, Informed। অর্থাৎ কে কাজ করবে, কে চূড়ান্তভাবে দায়ী, কাকে পরামর্শ করা হবে এবং কাকে জানানো হবে—এই চারটি স্তর স্পষ্ট না হলে সমন্বয় সহজেই দায়-ছড়িয়ে দেওয়ার প্রক্রিয়ায় পরিণত হয়।

সমন্বয় সভার ভাষাতেও এই অস্পষ্টতা দেখা যায়। “সকল পক্ষ প্রয়োজনীয় ব্যবস্থা নেবে”, “সংশ্লিষ্ট সংস্থাগুলো সমন্বয় করবে”, “যৌথ উদ্যোগ নেওয়া হবে”—এই বাক্যগুলো শুনতে সুন্দর, কিন্তু কার্যকর দায়িত্বের জন্য যথেষ্ট নয়। কারণ সমন্বয় মানে একসঙ্গে বসা নয়; একসঙ্গে ফল দেওয়া।

যে দিন সভার শেষে সবাই শুধু দায়িত্ব ভাগ করবে না, একজন স্পষ্টভাবে বলবে—“এই ফলাফলের দায় আমার”—সেদিন সমন্বয় সত্যিকারের ব্যবস্থাপনায় পরিণত হবে।

কাগজে উন্নয়ন, মাঠে বাস্তবতা: রিপোর্ট সবুজ, মানুষ অপেক্ষায়

উন্নয়ন রিপোর্টের একটি নিজস্ব রঙতত্ত্ব আছে। সবুজ মানে ভালো, হলুদ মানে সতর্কতা, লাল মানে সমস্যা। কিন্তু বাস্তবে কখনো কখনো এমনও হয়—রিপোর্ট সবুজ, মাঠ ধূসর।

কাগজে লেখা থাকে, “লক্ষ্যমাত্রা অর্জিত।” মাঠে কেউ বলে, “সেবা এখনও পাইনি।” রিপোর্টে লেখা থাকে, “ব্যবস্থা কার্যকর।” বাস্তবে ব্যবহারকারী বলেন, “কাজ করছে না।” কাগজে লেখা থাকে, “অংশগ্রহণ সন্তোষজনক।” মাঠে দেখা যায়, উপস্থিতি ছিল, অংশগ্রহণ ছিল না।

এই প্রবণতার পেছনে reporting incentives কাজ করে। কোনো প্রকল্প, প্রতিষ্ঠান বা ইউনিটকে যদি শুধু ইতিবাচক ফল দেখানোর জন্য পুরস্কৃত করা হয়, তাহলে মানুষ সমস্যাকে সমস্যা হিসেবে দেখানোর বদলে “challenge” হিসেবে লিখতে শুরু করে। ব্যর্থতা হয় “partial achievement”, বিলম্ব হয় “timeline adjustment”, কম উপস্থিতি হয় “moderate participation”, আর কাজ না হওয়া হয় “implementation in progress।”

আরেকটি সমস্যা হলো aggregation। জাতীয় বা সামগ্রিক গড় অনেক সময় স্থানীয় বৈষম্য ঢেকে দেয়। একটি অঞ্চলে ভালো ফল, অন্য অঞ্চলে খুব খারাপ ফল—দুটো মিলিয়ে গড় মাঝারি দেখাতে পারে। কিন্তু বাস্তবে দ্বিতীয় এলাকার মানুষ কোনো উন্নতি অনুভব করে না। আরও গভীরভাবে দেখলে রিপোর্টের সঙ্গে power relationship-ও জড়িত। নিচের স্তর যদি ভয় পায় খারাপ খবর দিলে শাস্তি হবে, তাহলে বাস্তবতা উপরে ওঠার আগেই সুন্দর হয়ে যায়। মাঠকর্মী একটু কম বলেন, মধ্যপর্যায়ের কর্মকর্তা আরেকটু কমান, রিপোর্ট লেখক ভাষা নরম করেন—শেষ পর্যন্ত শীর্ষ পর্যায়ে পৌঁছায় এক সুস্থ, সবুজ, আশাবাদী পৃথিবী।

উন্নয়ন তখনই অর্থপূর্ণ, যখন তা রিপোর্টের পাতার বাইরে মানুষের জীবনে দেখা যায়। কারণ সবুজ রঙ দিয়ে টেবিল সুন্দর করা যায়; বাস্তবতা নয়।

পাইলট প্রকল্পের চিরস্থায়ী জীবন: পরীক্ষামূলক কাজ কখনো শেষ হয় না

আমাদের উন্নয়ন ও প্রাতিষ্ঠানিক সংস্কৃতিতে “পাইলট প্রকল্প” একটি অত্যন্ত নিরাপদ শব্দ। কারণ পাইলট মানে পরীক্ষামূলক। সফল হলে বলা যায়—“মডেলটি কার্যকর।” ব্যর্থ হলে বলা যায়—“এটি তো পরীক্ষামূলক ছিল।” আর ফলাফল অস্পষ্ট হলে আরও সুন্দর একটি পথ খোলা থাকে—“আরও পরীক্ষার প্রয়োজন।” এভাবে কোনো কোনো পাইলট প্রকল্পের শৈশব এত দীর্ঘ হয় যে তার পূর্ণবয়স্ক হওয়ার আগেই নতুন পাইলট এসে পাশে বসে।

পাইলট প্রকল্পের ধারণা অবশ্যই গুরুত্বপূর্ণ। কোনো নতুন পদ্ধতি, প্রযুক্তি, শিক্ষামডেল, স্বাস্থ্যসেবা বা প্রশাসনিক উদ্ভাবন সরাসরি বৃহৎ পরিসরে চালু না করে সীমিত এলাকায় পরীক্ষা করা বুদ্ধিমান সিদ্ধান্ত। এতে ভুল শনাক্ত করা যায়, খরচ বোঝা যায়, ব্যবহারকারীর প্রতিক্রিয়া পাওয়া যায় এবং প্রয়োজনে নকশা পরিবর্তন করা সম্ভব হয়। কিন্তু পাইলটের উদ্দেশ্য যদি শেখা হয়, তাহলে একসময় সেই শেখার ভিত্তিতে সিদ্ধান্তও নিতে হবে—এটি সম্প্রসারণ করা হবে, পরিবর্তন করা হবে, নাকি বন্ধ করা হবে।

পাইলটের সবচেয়ে বড় পরীক্ষাটি প্রযুক্তিগত নয়; প্রাতিষ্ঠানিক। একটি উদ্যোগ পাঁচটি স্কুল, তিনটি ইউনিয়ন বা দুটি হাসপাতালে কাজ করেছে মানেই তা পুরো ব্যবস্থায় একইভাবে কাজ করবে না। কারণ বৃহৎ পরিসরে গেলে বাজেট, জনবল, স্থানীয় সক্ষমতা, অবকাঠামো, রাজনৈতিক অগ্রাধিকার, প্রশাসনিক সমন্বয় এবং ব্যবহারকারীর বৈচিত্র্য—সবকিছু বদলে যায়। কিন্তু একদিন তাকে বড়ও হতে হয়।

ডেটার জাদু: সংখ্যা ঠিক, গল্প ভুল

সংখ্যার একটি অসাধারণ ক্ষমতা আছে—সংখ্যা দেখলে আমরা বিশ্বাস করতে চাই। “৯০ শতাংশ”, “দশ হাজার মানুষ”, “পাঁচগুণ বৃদ্ধি”, “শতভাগ অর্জন”—এই ধরনের ভাষা বক্তব্যকে মুহূর্তেই বৈজ্ঞানিক চেহারা দেয়। অনেক সময় একটি সংখ্যা এমন কর্তৃত্ব নিয়ে হাজির হয় যে কেউ আর জিজ্ঞেস করতে সাহস পায় না—এই সংখ্যাটি এল কোথা থেকে?

এখানেই ডেটার জাদু।

ডেটা ব্যাখ্যার আরেকটি বড় প্রশ্ন হলো correlation এবং causation। দুটি ঘটনা একই সময়ে ঘটলেই একটি অন্যটির কারণ নয়। কোনো প্রশিক্ষণের পরে ফল ভালো হয়েছে মানেই প্রশিক্ষণই একমাত্র কারণ—এমন সিদ্ধান্তে পৌঁছাতে আরও প্রমাণ দরকার। অন্য পরিবর্তন, অংশগ্রহণকারীর বৈশিষ্ট্য, সময়ের প্রভাব—এসবও বিবেচনায় নিতে হয়।

কিন্তু জনসম্মুখের ভাষায় কারণ-সম্পর্ক তৈরি করা আকর্ষণীয়। কারণ “আমাদের উদ্যোগের পর ফল ২০ শতাংশ বেড়েছে” বাক্যটি “একাধিক কারণের মধ্যে আমাদের উদ্যোগও একটি সম্ভাব্য অবদান রেখেছে”—এর চেয়ে অনেক বেশি আত্মবিশ্বাসী শোনায়।

ব্যঙ্গের জায়গাটি আরও গভীর হয় যখন target আগে থেকেই নির্ধারিত থাকে এবং বাস্তবতা পরে সেই target-এর সঙ্গে মানিয়ে নেওয়া হয়। লক্ষ্যমাত্রা ৮০ শতাংশ? মাঠের ফল ৭২? তখন হয়তো সূচকের সংজ্ঞায় একটু পরিবর্তন আসে, “আংশিক অর্জন” যোগ হয়, অথবা রিপোর্টের ভাষা হয়—“লক্ষ্যমাত্রার উল্লেখযোগ্য নিকটবর্তী।”

ধরা যাক, জরিপ বলছে ৮৫ শতাংশ ব্যবহারকারী সন্তুষ্ট। কিন্তু গভীর সাক্ষাৎকারে দেখা গেল তারা বিকল্প না থাকায় সেবাকে “ভালো” বলেছেন। অথবা প্রশ্নের ভাষাই এমন ছিল যে অসন্তোষ প্রকাশ করা কঠিন। তখন শতাংশটি ভুল নয়, কিন্তু তার অর্থ নতুনভাবে পড়তে হয়। কিন্তু শেষ পর্যন্ত প্রশ্নটি হলো—সংখ্যা কি বাস্তবতাকে আলোকিত করছে, নাকি সাজিয়ে রাখছে?

কারণ ডেটা ঠিক হতে পারে, অথচ গল্প ভুল হতে পারে।

প্রশিক্ষণ প্রজাতন্ত্র: শেখার চেয়ে সনদ দ্রুত

আমাদের উন্নয়ন জগতে প্রশিক্ষণ একটি সর্বজনীন ওষুধের মতো। কোনো সমস্যা? প্রশিক্ষণ দিন। শিক্ষক ঠিকমতো শেখাতে পারছেন না? প্রশিক্ষণ। কর্মকর্তা নতুন নিয়ম বুঝছেন না? প্রশিক্ষণ। মাঠকর্মী রিপোর্ট ভুল করছেন? প্রশিক্ষণ। কমিউনিটি সচেতন নয়? প্রশিক্ষণ। আগের প্রশিক্ষণ কাজে আসেনি? তাহলে refresher training।—ফলে কখনো কখনো মনে হয়, দেশের প্রতিটি সমস্যার পেছনে একটি অনুপস্থিত প্রশিক্ষণ অপেক্ষা করছে।

প্রশিক্ষণের প্রয়োজন নিয়ে সন্দেহ নেই। মানুষের জ্ঞান, দক্ষতা, মনোভাব এবং পেশাগত আচরণ উন্নয়নের জন্য পরিকল্পিত learning intervention অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ। কিন্তু প্রশিক্ষণ তখন সমস্যা হয়ে ওঠে, যখন capacity development-কে শুধু workshop attendance হিসেবে দেখা হয়।

এই ব্যবধানের কারণও সবসময় প্রশিক্ষণার্থীর অনীহা নয়। প্রতিষ্ঠান তাকে শেখা পদ্ধতি ব্যবহারের সময় দিচ্ছে কি? প্রয়োজনীয় উপকরণ আছে কি? তদারকি সেই আচরণকে উৎসাহিত করছে কি? সহকর্মীরা সহায়তা করছেন কি? নেতৃত্ব সমর্থন করছে কি?

ব্যঙ্গের ভাষায় বলা যায়, আমরা কখনো মানুষকে সাঁতার শেখাই, তারপর তাকে পানিবিহীন পুকুরে পাঠাই এবং তিন মাস পরে জিজ্ঞেস করি—“শেখাটা প্রয়োগ করছেন তো?”

আরেকটি সমস্যা হলো one-off training। তিন দিনের প্রশিক্ষণে মানুষের বহু বছরের অভ্যাস বদলে যাবে—এমন প্রত্যাশা বাস্তবসম্মত নয়। আচরণ পরিবর্তন সাধারণত পুনরাবৃত্ত অনুশীলন, coaching, mentoring, feedback এবং supportive supervision-এর মাধ্যমে শক্তিশালী হয়।

আরও গভীরভাবে দেখলে প্রশিক্ষণের সঙ্গে incentive-এর সম্পর্কও আছে। কর্মক্ষেত্রে যদি পুরোনো আচরণেই পুরস্কার পাওয়া যায়, তবে নতুন শেখা টিকবে না। কোনো কর্মকর্তাকে data-driven decision-making শেখানো হলো, কিন্তু ঊর্ধ্বতন কর্তৃপক্ষ শুধু ভালো খবর চান—তাহলে তিনি ডেটা বিশ্লেষণের বদলে সুন্দর রিপোর্টই লিখবেন। সনদ দেয় আয়োজনের প্রমাণ। আর দক্ষতা দেয় শেখার প্রমাণ।

সেমিনার সভ্যতা: বক্তব্য অনেক, পরিবর্তন কম

আমাদের প্রাতিষ্ঠানিক জীবনে সেমিনার একটি অত্যন্ত সম্ভ্রান্ত আয়োজন। কোনো সমস্যা আছে? সেমিনার করুন। সমস্যা গুরুতর? জাতীয় সেমিনার। আরও গুরুতর? আন্তর্জাতিক সেমিনার। সমস্যা বহু বছর ধরে চলছে? তাহলে বার্ষিক সেমিনার সিরিজ চালু করা যেতে পারে। এভাবে কোনো কোনো সামাজিক সংকটের তুলনায় তার ওপর অনুষ্ঠিত আলোচনা-সভা, গোলটেবিল, সংলাপ, কর্মশালা ও সিম্পোজিয়ামের সংখ্যা বেশি হয়ে যেতে পারে।

সেমিনারের নিজস্ব এক নাট্যবিন্যাস আছে। শুরুতে স্বাগত বক্তব্য, তারপর মূল প্রবন্ধ, বিশেষ অতিথির বক্তব্য, প্রধান অতিথির বক্তব্য, সভাপতির বক্তব্য, প্রশ্নোত্তর, ধন্যবাদ জ্ঞাপন। সময় যদি কমে যায়, প্রশ্নোত্তর অংশটি কেটে দেওয়া হয়—কারণ বক্তব্য গুরুত্বপূর্ণ, প্রশ্ন অপেক্ষা করতে পারে।

তবে সেমিনার নিজে কোনো সমস্যা নয়। জ্ঞান ভাগ করা, নতুন ধারণা সামনে আনা, বিভিন্ন অংশীজনকে একত্র করা, নীতি নিয়ে বিতর্ক তৈরি করা এবং অভিজ্ঞতা বিনিময়ের জন্য সেমিনার গুরুত্বপূর্ণ। সমস্যা শুরু হয় তখন, যখন knowledge exchange আর action-এর মধ্যে সেতুটি তৈরি হয় না।

ধরা যাক, একটি সেমিনারের বিষয়—“যুব বেকারত্ব মোকাবিলায় করণীয়।” বক্তারা অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ কথা বললেন। কেউ বললেন দক্ষতা উন্নয়ন দরকার, কেউ বললেন শিল্পখাতের সঙ্গে শিক্ষা প্রতিষ্ঠানের সংযোগ বাড়াতে হবে, কেউ বললেন উদ্যোক্তা সহায়তা প্রয়োজন। শেষে সবাই একমত হলেন—“সমন্বিত উদ্যোগ দরকার।” —আর যেদিন সেমিনারের সাফল্য মঞ্চের ফুল দিয়ে নয়, ছয় মাস পর বাস্তব পরিবর্তন দিয়ে মাপা হবে, সেদিন “আলোচনা” সত্যিই সামাজিক শক্তিতে পরিণত হবে।

পরামর্শকের দেশ: সমস্যাটা আপনার, PowerPoint আমাদের

আধুনিক উন্নয়ন ও প্রশাসনিক ব্যবস্থায় consultant বা পরামর্শক একটি পরিচিত চরিত্র। জটিল সমস্যা, নতুন নীতি, মূল্যায়ন, গবেষণা, কৌশলপত্র, প্রযুক্তি কিংবা বিশেষায়িত জ্ঞানের প্রয়োজন হলে বাইরের বিশেষজ্ঞের সহায়তা নেওয়া স্বাভাবিক। কিন্তু কখনো কখনো পরামর্শক সংস্কৃতি এমন জায়গায় পৌঁছায়, যেখানে প্রতিষ্ঠানের নিজের অভিজ্ঞতা ও স্মৃতি পাশে বসে থাকে, আর বাইরে থেকে কেউ এসে PowerPoint-এ বলে দেয়—“আপনার সমস্যা কী।”

ব্যঙ্গ করে বলা যায়, স্থানীয় মানুষ ত্রিশ বছর ধরে যা জানেন, পরামর্শক সেটি তিন সপ্তাহের field visit শেষে “key finding” হিসেবে আবিষ্কার করেন।

অবশ্য ভালো পরামর্শকের মূল্য অনেক। তিনি বাইরের দৃষ্টিভঙ্গি দেন, তুলনামূলক অভিজ্ঞতা আনেন, তথ্য বিশ্লেষণ করেন, প্রতিষ্ঠানের blind spot ধরতে পারেন। সমস্যা তখনই, যখন consultancy expertise institution-building-এর বিকল্প হয়ে যায়।

এখানে contextual knowledge গুরুত্বপূর্ণ। স্থানীয় প্রতিষ্ঠান জানে কোন নিয়ম বাস্তবে চলে, কোথায় অনানুষ্ঠানিক বাধা, কোন পরিবর্তন সাংগঠনিকভাবে সম্ভব। বাইরের বিশেষজ্ঞ framework আনতে পারেন, কিন্তু context ছাড়া framework অনেক সময় সুন্দর মানচিত্র—যে রাস্তা বাস্তবে নেই।

Consultancy culture-এর আরেকটি দিক হলো jargon inflation। সাধারণ সমস্যার নাম হয় “multi-dimensional governance challenge”, কর্মী স্বল্পতা হয় “human resource optimization gap”, সমন্বয়হীনতা হয় “institutional interface deficit।”

PowerPoint চলে যাবে। কিন্তু প্রতিষ্ঠান থাকবে।

ছবির উন্নয়ন: কাজের আগে ক্যামেরা প্রস্তুত

আমাদের সময় দৃশ্যমানতার সময়। কোনো কাজ হয়েছে কি না, তার পাশাপাশি একটি নতুন প্রশ্নও গুরুত্বপূর্ণ হয়ে উঠেছে—ছবি আছে?

গাছ লাগানো হলো? ছবি। কম্বল বিতরণ? ছবি। প্রশিক্ষণ? ছবি। সভা? ছবি। পরিদর্শন? ছবি। রাস্তা দেখা? ছবি। কখনো কখনো কাজের আগে ছবি, কাজের সময় ছবি, কাজের পরে ছবি—সব থাকে। শুধু কয়েক মাস পরে কাজটি টিকে আছে কি না, তার ছবি পাওয়া যায় না।

ছবিকেন্দ্রিক উন্নয়নের আরেকটি দিক হলো optics—কীভাবে কাজটি দেখাচ্ছে। বাস্তব প্রভাবের পাশাপাশি public perception গুরুত্বপূর্ণ হয়ে ওঠে। আধুনিক যোগাযোগ ব্যবস্থায় এটি স্বাভাবিক, কিন্তু optics যদি substance-কে ছাপিয়ে যায়, তখন সমস্যা।

আরেকটি সূক্ষ্ম সমস্যা আছে। যাদের জন্য উন্নয়ন কর্মসূচি, তাদের কখনো কখনো communication material হিসেবে ব্যবহার করা হয়। দরিদ্র পরিবার, শিশু, প্রতিবন্ধী ব্যক্তি, রোগী—তাদের ছবি এমনভাবে ব্যবহার করা হতে পারে, যেখানে dignity, consent এবং privacy যথেষ্ট গুরুত্ব পায় না।

ছবির সংস্কৃতির আরেকটি প্রভাব হলো short-termism। যে কাজ দ্রুত দৃশ্যমান ফল দেয়, সেটিতে আগ্রহ বাড়ে। কিন্তু institutional reform, teacher development, preventive healthcare, social trust—এসব ধীরে ফল দেয় এবং ছবিতে ধরা কঠিন। ক্যামেরা কাজের সাক্ষী হতে পারে। কাজের বিকল্প নয়।

অনুষ্ঠানের দেশ: মূল কাজের চেয়ে মঞ্চ বড়

আমাদের সামাজিক ও প্রাতিষ্ঠানিক জীবনে “অনুষ্ঠান” একটি বিশেষ শক্তিশালী প্রতিষ্ঠান। কোনো কাজ শুরু হবে? উদ্বোধনী অনুষ্ঠান। কাজ মাঝপথে? অগ্রগতি উপলক্ষে অনুষ্ঠান। কাজ শেষ? সমাপনী অনুষ্ঠান। কাজ খুব একটা এগোয়নি? সচেতনতামূলক অনুষ্ঠান করা যেতে পারে। ফলে কখনো কখনো এমন এক সাংগঠনিক বাস্তবতা তৈরি হয়, যেখানে মূল কাজের আয়তন ছোট, কিন্তু মঞ্চ, ব্যানার, ফুল, অতিথি, বক্তব্য এবং ফটোসেশনের পরিধি অনেক বড়।

ব্যঙ্গ করে বলা যায়, কাজটি যদি একটি চেয়ার হয়, অনুষ্ঠান তার চারপাশে নির্মিত একটি পুরো অডিটোরিয়াম।

অনুষ্ঠান অবশ্যই প্রয়োজনীয়। জনসম্পৃক্ততা তৈরি, নতুন উদ্যোগ পরিচিত করা, অংশীজনকে যুক্ত করা, অর্জন ভাগ করে নেওয়া এবং প্রাতিষ্ঠানিক স্মৃতি তৈরিতে অনুষ্ঠান গুরুত্বপূর্ণ ভূমিকা রাখে। সমস্যা শুরু হয় তখন, যখন ceremony substance-কে ছাপিয়ে যায়—অর্থাৎ কাজের মূল উদ্দেশ্যের চেয়ে অনুষ্ঠানের দৃশ্যমানতা বড় হয়ে ওঠে।

এখানে একটি নরম কিন্তু গুরুত্বপূর্ণ মানবিক প্রশ্নও আছে। অনুষ্ঠান আয়োজনের পেছনে সময়, অর্থ, শ্রম এবং পরিকল্পনা লাগে। যদি এসব সম্পদ মূল কার্যক্রমের গুণগত মান বাড়াতে ব্যবহার করা যেত, তাহলে ফল আরও ভালো হতে পারত কি না—এই প্রশ্ন করা দরকার। কারণ প্রতিটি ফুলের তোড়া অপ্রয়োজনীয় নয়, কিন্তু প্রতিটি অতিরিক্ত আনুষ্ঠানিকতারও সুযোগব্যয় আছে।—আর সমাজ বদলায় মঞ্চের আলোয় নয়, মাঠের ধারাবাহিক পরিশ্রমে।

ঘোষণার অর্থনীতি: বললেই যেন হয়ে গেল

আমাদের প্রাতিষ্ঠানিক সংস্কৃতিতে “ঘোষণা” একটি অত্যন্ত শক্তিশালী শব্দ। নতুন প্রকল্প ঘোষণা, নতুন সেবা ঘোষণা, নতুন নীতি ঘোষণা, নতুন উদ্যোগ ঘোষণা, নতুন পরিকল্পনা ঘোষণা। কখনো কখনো ঘোষণার মুহূর্তেই এমন এক আশাবাদ তৈরি হয় যেন কাজের অর্ধেক সম্পন্ন হয়ে গেছে।

ব্যঙ্গ করে বলা যায়, ঘোষণা হলো উন্নয়নের সেই জাদু, যেখানে বাক্য আগে আসে, বাস্তবতা পরে সুযোগ পেলে যোগ দেয়।

ঘোষণার অবশ্যই প্রয়োজন আছে। জননীতি, বাজেট, নতুন কর্মসূচি বা সেবার ক্ষেত্রে মানুষকে জানানো জরুরি। স্বচ্ছতা এবং জনসম্পৃক্ততার জন্য স্পষ্ট ঘোষণা গুরুত্বপূর্ণ। সমস্যা তখনই, যখন announcement delivery-এর বিকল্প হয়ে দাঁড়ায়।

ধরুন, বলা হলো—“শিগগিরই নতুন সেবা চালু হচ্ছে।” নাগরিক অপেক্ষা করলেন। কয়েক মাস পরে জিজ্ঞেস করলেন—“কবে?” উত্তর এলো—“প্রক্রিয়া চলছে।” আরও পরে বলা হলো—“প্রযুক্তিগত কারণে কিছুটা সময় লাগছে।” এরপর নতুন ঘোষণায় পুরোনো ঘোষণাটি প্রায় ঢাকা পড়ে গেল।

আরও গভীরভাবে দেখলে ঘোষণার সঙ্গে implementation capacity-এর সম্পর্ক আছে। একটি নীতি ঘোষণা করা সহজ; বাস্তবায়নের জন্য বাজেট, জনবল, বিধিমালা, প্রযুক্তি, প্রশিক্ষণ, স্থানীয় সক্ষমতা এবং পর্যবেক্ষণ দরকার। যদি এগুলো প্রস্তুত না থাকে, তবে ঘোষণা দ্রুত aspirational statement-এ পরিণত হয়।—এটি শুধু শুরু।

সাফল্যের ব্যানার: ব্যর্থতা শুধু ফুটনোটে

আমাদের প্রাতিষ্ঠানিক ভাষায় “সাফল্য” অত্যন্ত দৃশ্যমান, কিন্তু “ব্যর্থতা” খুব লাজুক। সাফল্যের জন্য ব্যানার হয়, সংবাদ বিজ্ঞপ্তি হয়, স্মারক প্রকাশ হয়, বিশেষ সংখ্যা বের হয়। ব্যর্থতা থাকলে সেটি সাধারণত রিপোর্টের শেষ পাতার ছোট একটি উপশিরোনামে যায়—“চ্যালেঞ্জ ও সীমাবদ্ধতা।”

ব্যঙ্গ করে বলা যায়, সাফল্য মঞ্চে বসে, ব্যর্থতা ফুটনোটে দাঁড়িয়ে থাকে।

আরও গভীরভাবে দেখলে ব্যর্থতার স্বচ্ছতা public trust বাড়াতেও পারে। একটি প্রতিষ্ঠান যদি বলে—“এই লক্ষ্যটি অর্জিত হয়নি; কারণ এগুলো; এখন আমরা এভাবে সংশোধন করছি”—তাহলে সেটি দুর্বলতার নয়, পরিপক্বতার লক্ষণ।

ব্যঙ্গ করে বলা যায়, এমন কোনো প্রতিষ্ঠান পৃথিবীতে নেই যেখানে সব সূচক সবসময় সবুজ। যদি থাকে, তাহলে হয় সেটি স্বর্গে, নয়তো dashboard-এ।

সুস্থ প্রতিষ্ঠান সাফল্য উদযাপন করবে, কিন্তু ব্যর্থতাকে নির্বাসনে পাঠাবে না। সে জানবে, ব্যর্থতা কখনো কখনো সবচেয়ে মূল্যবান feedback। কারণ সাফল্য বলে—কী কাজ করেছে, এবং ব্যর্থতা বলে—কী বদলাতে হবে।—দুটোই দরকার। ব্যানার বড় হতে পারে।কিন্তু ফুটনোটও পড়তে হবে।

আজব সব হচ্ছে চারদিকে: কেউ বেঁচে থেকেও জিন্দা লাশ, আবার কেউ আঙুল ফুলে কলাগাছ

চারদিকে তাকালে কখনো কখনো মনে হয় আমরা এমন এক সমাজে বাস করছি, যেখানে বাস্তবতা আর রূপক আলাদা করে বোঝা কঠিন। কেউ জীবিত, কিন্তু তার চোখে কোনো আলো নেই; সে অফিস যায়, বাজার করে, সংসার চালায়, মানুষের সঙ্গে কথা বলে, অথচ ভেতরে যেন সবকিছু বহু আগেই নিভে গেছে। আবার অন্যদিকে এমন মানুষও দেখা যায়, যিনি গতকাল পর্যন্ত ছিলেন পাড়ার পরিচিত মুখ, আজ হঠাৎ এমন এক উচ্চতায় উঠে গেছেন যে তাঁকে দেখলে মনে হয় সামাজিক লিফট সরাসরি ছাদে গিয়ে থেমেছে। কারও জীবন স্থবির, কারও উত্থান অস্বাভাবিক দ্রুত। একদিকে “জিন্দা লাশ”, অন্যদিকে “আঙুল ফুলে কলাগাছ”—এই দুই রূপক যেন আমাদের সময়ের দুই প্রান্ত।

“জিন্দা লাশ” কথাটি নিছক সাহিত্যিক অতিরঞ্জন নয়। এর ভেতরে আছে alienation বা বিচ্ছিন্নতার একটি বাস্তব সামাজিক অনুভূতি। যখন একজন মানুষ দীর্ঘদিন অনিশ্চয়তা, আর্থিক চাপ, অসম্মান, ব্যর্থ প্রত্যাশা এবং ভবিষ্যৎহীনতার মধ্যে থাকে, তখন সে বাহ্যিকভাবে সক্রিয় থেকেও ভেতরে নিষ্প্রাণ হয়ে যেতে পারে। তাকে দেখে বোঝা যায় না, কিন্তু সে অনেক সময় কেবল দায়িত্ব পালন করছে; বাঁচছে না। জীবন তখন অভ্যাস, উৎসব নয়। কারণ সমাজের আসল স্বাস্থ্য বোঝা যায় শুধু কতজন উপরে উঠল তা দিয়ে নয়; বরং কতজনকে বেঁচে থেকেও মৃতের মতো বাঁচতে হচ্ছে—সেটি দিয়েও।

চোরের মার বড় গলা: অসৎ লোকেরা কেন সর্বদা শোনায় সততার বাণী

বাংলা প্রবাদে “চোরের মার বড় গলা” এত জনপ্রিয় হওয়ার কারণ আছে। এটি শুধু চোরের গল্প নয়; এটি psychological compensation, moral projection এবং public image management—এই তিনটির এক সামাজিক সারাংশ। যে ব্যক্তি নিজের আচরণ নিয়ে প্রশ্নের মুখে পড়তে পারেন, তিনি কখনো কখনো অন্যদের নৈতিকতা নিয়ে সবচেয়ে বেশি বক্তৃতা দেন। কারণ উচ্চস্বরে নীতি বলা অনেক সময় নীতি মানার চেয়ে সহজ।

ব্যঙ্গ করে বলা যায়, কিছু মানুষের সততার বক্তৃতা এত দীর্ঘ যে তাদের আচরণ মাঝখানেই হারিয়ে যায়।

একটি সুস্থ সমাজে মানুষের কথা ও কাজের মধ্যে consistency বা সামঞ্জস্য গুরুত্বপূর্ণ। কারণ প্রতিষ্ঠান ও সমাজ উভয়ই বিশ্বাসের ওপর দাঁড়িয়ে থাকে। যদি মানুষ বারবার দেখে যারা নৈতিকতার ভাষা ব্যবহার করেন তারাই নিয়ম ভাঙেন, তাহলে নৈতিক ভাষারই মূল্য কমে যায়। অতএব নৈতিকতার আসল পরীক্ষা বক্তৃতায় নয়। তা হয় ছোট সিদ্ধান্তে, স্বার্থের মুহূর্তে, ক্ষমতা হাতে থাকলে, কেউ না দেখলে। কারণ সততা মাইক্রোফোনে নয়, আচরণে শোনা যায়।

ধর্মের চেয়ে আগাছা বেশি, শস্যের চেয়ে টুপি বেশি

বাংলা সমাজে ধর্ম একটি গভীর সাংস্কৃতিক, নৈতিক ও আধ্যাত্মিক বাস্তবতা। কিন্তু ধর্মীয় প্রতীক এবং ধর্মীয় নৈতিকতা একই জিনিস নয়। যখন প্রতীক বাড়ে কিন্তু সহমর্মিতা কমে, পোশাক দৃশ্যমান হয় কিন্তু চরিত্র অদৃশ্য থাকে, তখন একটি অস্বস্তিকর প্রশ্ন ওঠে—আমরা ধর্মকে ধারণ করছি, নাকি শুধু প্রদর্শন করছি?

এই প্রসঙ্গে “শস্যের চেয়ে টুপি বেশি” কথাটি একটি রূপক হিসেবেই অর্থবহ। এখানে টুপি কোনো নির্দিষ্ট ধর্মীয় পরিচয়ের সমালোচনা নয়; বরং বাহ্যিক প্রতীকের অতিরিক্ততা এবং অভ্যন্তরীণ নৈতিকতার ঘাটতির উপমা।

এখানে virtue signalling ধারণাটি প্রাসঙ্গিক। মানুষ কখনো নৈতিক বা ধর্মীয় পরিচয় প্রদর্শনের মাধ্যমে সামাজিক গ্রহণযোগ্যতা অর্জন করতে চায়। এই প্রদর্শন সবসময় ভণ্ডামি নয়; অনেক সময় আন্তরিকও হতে পারে। কিন্তু যখন public signal private conduct-এর বিকল্প হয়ে যায়, তখন নৈতিকতা সাজসজ্জায় পরিণত হয়।

এই প্রসঙ্গের সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ দিক হলো ধর্মকে ছোট করা নয়; বরং ধর্মীয় নৈতিকতার গভীরতাকে গুরুত্ব দেওয়া। ধর্ম যদি মানুষের চরিত্র বদলায়, তবে তার প্রভাব দেখা যাবে আচরণে। ভাষায় নয় শুধু, সম্পর্কেও; প্রার্থনায় নয় শুধু, লেনদেনেও; পরিচয়ে নয় শুধু, ন্যায়বোধেও।—শুধু টুপি গুনে মৌসুম বোঝা যায় না।

চাপাবাজিতে খুঁজে পায় পরম সুখ: নিজে যা নয়, তা জাহির করতে আপ্রাণ চেষ্টা

আমাদের সামাজিক জীবনে “চাপাবাজি” একটি পরিচিত শিল্প। কেউ তিনজনকে চেনেন, বলেন ত্রিশজনকে চেনেন। কেউ একটি সভায় ছিলেন, বলেন সিদ্ধান্ত তিনিই নিয়েছেন। কেউ কোনো প্রতিষ্ঠানের দরজায় গিয়েছেন, ফিরে এসে বলেন—“আমাদের ওখানে খুব ভালো যোগাযোগ।” এভাবে বাস্তবতা ছোট, বর্ণনা বড়।

চাপাবাজি মূলত self-presentation-এর অতিরঞ্জিত রূপ। মানুষ অন্যের চোখে নিজের মর্যাদা, প্রভাব, ক্ষমতা বা সাফল্য বড় করে দেখাতে চায়। সামাজিক মনোবিজ্ঞানে impression management বা ভাবমূর্তি ব্যবস্থাপনা একটি স্বাভাবিক মানবিক আচরণ। আমরা সবাই কোনো না কোনোভাবে নিজেদের ভালোভাবে উপস্থাপন করতে চাই। সমস্যা শুরু হয় যখন উপস্থাপন বাস্তবতাকে ছাড়িয়ে যায়।

চাপাবাজির একটি রাজনৈতিক নয়, বরং সামাজিক power dimension-ও আছে। “আমি অমুককে চিনি”, “আমার একটা ফোনেই হবে”, “ওরা আমাকে খুব সম্মান করে”—এই ধরনের বাক্য শুধু অহংকার নয়; এগুলো সামাজিক নিরাপত্তার ভাষাও হতে পারে। দুর্বল প্রতিষ্ঠানিক পরিবেশে মানুষ ব্যক্তিগত নেটওয়ার্ককে শক্তি হিসেবে দেখায়। কারণ নিজের চেয়ে বড় দেখানোর সবচেয়ে বড় বিপদ হলো—একদিন বাস্তবতা এসে মাপ নেয়।—তখন বোঝা যায়, জামাটি আসলে অনেক বড় ছিল।

বেড়ায় খায় ক্ষেত, শস্যের মাঝে ভূত: যেখানে রক্ষকই যেন বড় ভক্ষক

“বেড়ায় ক্ষেত খায়”—বাংলা ভাষার অন্যতম শক্তিশালী প্রশাসনিক রূপক। যার কাজ ছিল পাহারা দেওয়া, সে-ই যদি শস্য খেতে শুরু করে, তাহলে কৃষকের সমস্যা দ্বিগুণ। বাইরে শত্রু আছে, ভেতরে বেড়া আছে; কিন্তু বেড়াই যদি শত্রু হয়, তখন কোথায় দাঁড়াবে মানুষ?

এই রূপক শুধু অপরাধ বা দুর্নীতির বিষয় নয়; এটি institutional betrayal বা প্রাতিষ্ঠানিক বিশ্বাসভঙ্গের ধারণার সঙ্গে যুক্ত। মানুষ কোনো প্রতিষ্ঠানকে বিশ্বাস করে কারণ সেটি সুরক্ষা, ন্যায়, সেবা, শিক্ষা, চিকিৎসা বা নিয়ম রক্ষার জন্য তৈরি। যখন সেই প্রতিষ্ঠান বা তার প্রতিনিধির আচরণই ক্ষতির কারণ হয়, তখন ক্ষতি শুধু ব্যক্তিগত নয়; বিশ্বাসের কাঠামো ভেঙে যায়।

তবে এই রূপক ব্যবহার করতে গিয়ে একটি সতর্কতা দরকার। সব প্রতিষ্ঠান বা সব দায়িত্বশীল ব্যক্তি একই নয়। একটি খারাপ অভিজ্ঞতা দিয়ে পুরো কাঠামো বিচার করা ঠিক নয়। বরং সমস্যাটি তখনই গুরুতর হয়, যখন অভিযোগের পুনরাবৃত্তি, প্রতিকারহীনতা, অনিয়মের স্বাভাবিকীকরণ এবং দায়হীনতা একসঙ্গে কাজ করে। কিন্তু বেড়া যেন ক্ষুধার্ত না হয়।

পরিসংখ্যানের প্রজাতন্ত্র: গড় ভালো, মানুষ খারাপ

পরিসংখ্যানের একটি আশ্চর্য সৌন্দর্য আছে। এটি বিশৃঙ্খল বাস্তবতাকে সংখ্যায় সাজিয়ে দেয়। মানুষের আয়, শিক্ষা, স্বাস্থ্য, কর্মসংস্থান, উৎপাদন—সবকিছু একেকটি সূচকে ধরা যায়। সমস্যা হলো, সংখ্যা পরিষ্কার; জীবন পরিষ্কার নয়।

ফলে কখনো কখনো রিপোর্ট বলে—“গড় উন্নত।” মানুষ বলে—“আমার তো হলো না।”

ধরা যাক, দশজন মানুষের মধ্যে একজনের আয় অত্যন্ত বেশি, বাকিদের খুব কম। গড় হিসাব করলে সবাইকে মোটামুটি ভালো দেখাতে পারে। কিন্তু বাস্তবে নয়জনের জীবনে সেই গড়ের কোনো অস্তিত্ব নেই। তখন average বা গড় একটি mathematical truth হলেও social reality-এর অসম্পূর্ণ চিত্র।

পরিসংখ্যানের আরেকটি সমস্যা হলো indicator substitution। যা সহজে মাপা যায়, আমরা সেটিকেই গুরুত্বপূর্ণ ধরে নিই। কতটি স্কুল, কতটি প্রশিক্ষণ, কতটি কেন্দ্র, কতজন অংশগ্রহণকারী—এসব গোনা সহজ। কিন্তু মানুষ সত্যিই ভালো শিখছে কি না, নিরাপদ বোধ করছে কি না, সেবা পেয়ে মর্যাদা পাচ্ছে কি না—এসব মাপা কঠিন। কারণ গড় ভালো হওয়া গুরুত্বপূর্ণ। কিন্তু গড়ের নিচে যে মানুষটি আছে, তিনিও গুরুত্বপূর্ণ।

সংস্কারের সংস্কার: পুরোনো সমস্যার নতুন নাম

আমাদের প্রতিষ্ঠানিক ভাষায় “সংস্কার” একটি অত্যন্ত জনপ্রিয় শব্দ। নতুন নীতি, নতুন কাঠামো, নতুন কমিটি, নতুন নাম, নতুন স্লোগান—সবকিছুর ওপর “সংস্কার” লেখা যায়। সমস্যা হলো, কখনো কখনো সংস্কারের পর বোঝা যায়—বদলেছে নাম, বদলায়নি আচরণ।

ব্যঙ্গ করে বলা যায়, পুরোনো চেয়ারকে নতুন কভার পরিয়ে বলা হলো—“কাঠামোগত রূপান্তর।”

সংস্কারের একটি চেনা সমস্যা হলো reform fatigue। মানুষ বারবার নতুন উদ্যোগ, নতুন নির্দেশনা, নতুন কাঠামো দেখে কিন্তু বাস্তবে উন্নতি কম অনুভব করলে পরিবর্তনের ওপরই আস্থা হারায়।

আরেকটি সমস্যা হলো policy churn—নীতির ঘন ঘন পরিবর্তন। কোনো পরিবর্তন কার্যকর হতে সময় লাগে। কিন্তু তার ফল আসার আগেই নতুন পরিবর্তন এলে প্রতিষ্ঠান স্থিতিশীলতা হারায়। কর্মীরা জানেন না কোন নিয়ম স্থায়ী, নাগরিক জানেন না কোন পদ্ধতি অনুসরণ করবেন।

সত্যিকারের সংস্কার সাধারণত কম আকর্ষণীয়, কিন্তু বেশি কঠিন। তাতে হয়তো বড় ব্যানার থাকে না; থাকে process redesign, transparency, capacity building, grievance mechanism, incentive reform। অর্থাৎ সংস্কারের কাজ হলো নতুন নাম দেওয়া নয়।—পুরোনো সমস্যাকে সত্যিই পুরোনো বানানো।

স্মার্ট সবকিছু: নাম আধুনিক, সেবা আগের মতো

এখন “স্মার্ট” শব্দটির সময়। স্মার্ট শহর, স্মার্ট কার্ড, স্মার্ট অফিস, স্মার্ট শিক্ষা, স্মার্ট সেবা, স্মার্ট ড্যাশবোর্ড—সবকিছুই স্মার্ট। শব্দটি শুনলে মনে হয় প্রযুক্তির আলোয় সব সমস্যা মুহূর্তে মিলিয়ে যাবে।

ব্যঙ্গ করে বলা যায়, কোনো ব্যবস্থার নামের আগে “স্মার্ট” বসালেই কখনো কখনো তার সবচেয়ে আধুনিক অংশটি সম্পন্ন হয়ে যায়।

প্রযুক্তি অবশ্যই সেবা উন্নত করতে পারে। ডিজিটাল আবেদন, অনলাইন ট্র্যাকিং, স্বয়ংক্রিয় তথ্যব্যবস্থা, ডেটা বিশ্লেষণ—এসব সময় কমাতে, দুর্নীতির সুযোগ কমাতে এবং প্রবেশাধিকার বাড়াতে পারে। কিন্তু technology alone institutional failure সমাধান করে না।

স্মার্টতার আরেকটি ঝুঁকি হলো dashboard governance। রঙিন চার্ট, realtime data, indicator—সব আছে। কিন্তু যদি সিদ্ধান্ত না বদলায়, তবে dashboard শুধু digital decoration। কারণ প্রযুক্তির সবচেয়ে বড় সাফল্য মানুষকে প্রযুক্তির কথা ভুলিয়ে দেওয়া। সেবা যদি ভালো হয়, নাগরিকের ‘স্মার্ট’ শব্দ মনে রাখার প্রয়োজনই নেই।

নৈতিকতার বাজার: বক্তৃতা বিনামূল্যে, প্রয়োগ মূল্যবান

আমাদের সমাজে নৈতিকতার অভাব আছে—এ কথা প্রায় সবাই বলেন। আশ্চর্যের বিষয়, যারা বলেন তারাও সাধারণত নিজেদের এই ঘাটতির ভুক্তভোগী মনে করেন, অংশীদার নয়। ফলে নৈতিকতা নিয়ে আলোচনা অনেক সময় এমন এক বাজারে পরিণত হয়, যেখানে ক্রেতা সবাই, বিক্রেতাও সবাই, কিন্তু ব্যবহারকারী কম। উপদেশের সরবরাহ প্রচুর, প্রয়োগের চাহিদা সীমিত।

ব্যঙ্গ করে বলা যায়, সততা এখানে এমন এক পণ্য, যা সবাই অন্যের জন্য কিনতে চায়।

এতে সবচেয়ে বড় ক্ষতি হয় trust-এর। মানুষ যখন ধরে নেয় সবাই সুযোগ পেলে নিয়ম ভাঙবে, তখন সহযোগিতা কমে যায়। প্রত্যেকে অন্যের আগে নিজের সুরক্ষা নিশ্চিত করতে চায়। সমাজের transaction cost বাড়ে, কারণ বিশ্বাসের বদলে যাচাই, কাগজ, সুপারিশ, ব্যক্তিগত নিশ্চয়তা প্রয়োজন হয়।

আরও গভীরভাবে দেখলে নৈতিকতার বাজারে reputation economy কাজ করে। অনেকেই বাস্তবে নৈতিক হওয়ার চেয়ে নৈতিক হিসেবে পরিচিত হতে আগ্রহী। কারণ সামাজিক সম্মান আচরণের মতোই একটি সম্পদ। ফলে image management এবং moral signalling নৈতিকতার জায়গা দখল করতে পারে। কিন্তু নৈতিকতা সবসময় মূল্য চায়—কখনো সুবিধা, কখনো অহংকার, কখনো ক্ষমতা থেকে।—যে সমাজ সেই মূল্য দিতে শেখে, সেখানেই নীতি সত্যি মূল্যবান হয়।

সেলফি সভ্যতা: উপস্থিতি আছে, অংশগ্রহণ নেই

আমাদের সময়ের একটি বড় বৈশিষ্ট্য হলো—কিছু ঘটলে মানুষ শুধু সেখানে থাকতে চায় না, উপস্থিতির প্রমাণও রাখতে চায়। ফলে সেমিনার, মানববন্ধন, বৃক্ষরোপণ, প্রশিক্ষণ, বইমেলা, সামাজিক উদ্যোগ—সব জায়গায় একটি নতুন সামাজিক প্রশ্ন ওঠে: “ছবি তোলা হয়েছে তো?”

সেলফি নিজে কোনো সমস্যা নয়। স্মৃতি ধরে রাখা, যোগাযোগ, পরিচয় প্রকাশ—এসবের স্বাভাবিক অংশ এটি। সমস্যা শুরু হয় তখন, যখন presence participation-এর বিকল্প হয়ে যায়।

সামাজিক যোগাযোগমাধ্যম এই প্রবণতাকে আরও শক্তিশালী করেছে। কারণ দৃশ্যমান অংশগ্রহণের তাৎক্ষণিক পুরস্কার আছে—লাইক, মন্তব্য, পরিচিতি, সামাজিক স্বীকৃতি। কিন্তু নীরব, দীর্ঘমেয়াদি কাজের দৃশ্যমানতা কম।

এই প্রবণতার একটি মনস্তাত্ত্বিক কারণ impression management। মানুষ নিজের সামাজিক পরিচয় নির্মাণ করে। “আমি সচেতন”, “আমি সামাজিকভাবে সক্রিয়”, “আমি গুরুত্বপূর্ণ মানুষের সঙ্গে আছি”—এসব বার্তা ছবির মাধ্যমে দেওয়া সহজ।

এখানেই participation-এর গুণগত দিকটি গুরুত্বপূর্ণ। উপস্থিতি, engagement, contribution এবং ownership—এগুলো আলাদা স্তর। কেউ কক্ষে থাকা মানেই অংশগ্রহণ নয়; মত দেওয়া মানেই দায়িত্ব নেওয়া নয়; ছবি থাকা মানেই পরিবর্তন ঘটানো নয়। কিন্তু পরিবর্তন তৈরি করেন তারা, যারা ছবির পরও থেকে যান।

সবাই বিশেষজ্ঞ: তথ্য কম, মতামত বেশি

বাংলার আড্ডায় একটি আশ্চর্য শক্তি আছে—এখানে কোনো বিষয়ই বিশেষজ্ঞবিহীন থাকে না। ক্রিকেট? বিশেষজ্ঞ আছেন। অর্থনীতি? আছেন। আন্তর্জাতিক রাজনীতি? অন্তত তিনজন। চিকিৎসা? পাশের টেবিলেই একজন “অভিজ্ঞ” মানুষ আছেন, যিনি বলবেন—“এই ওষুধ আমি খেয়েছিলাম, আপনি নিন।”

সামাজিক জীবনের প্রাণবন্ততা হিসেবে এটি আনন্দদায়ক। সমস্যা শুরু হয় তখন, যখন opinion এবং expertise-এর সীমা মুছে যায়।

মানুষ মতামত দেবে—এটাই স্বাভাবিক। গণতান্ত্রিক সমাজে public reasoning-এর জন্য মতের বহুত্ব দরকার। কিন্তু informed opinion এবং instant opinion এক নয়। কোনো বিষয়ে পর্যাপ্ত তথ্য, প্রেক্ষাপট, পদ্ধতি ও সীমাবদ্ধতা না জেনে দৃঢ় সিদ্ধান্ত দেওয়া epistemic overconfidence—জ্ঞানগত অতিআত্মবিশ্বাসের উদাহরণ হতে পারে।

সামাজিক যোগাযোগমাধ্যম এই প্রবণতাকে বহুগুণ বাড়িয়েছে। কারণ সেখানে দ্রুত মতামত বেশি পুরস্কৃত হয়, ধীর বিশ্লেষণ কম। জটিল কোনো বিষয়ে “এটা নির্ভর করে” বলা আকর্ষণীয় নয়; “আমি বলে দিচ্ছি আসল সত্য”—এটি বেশি জনপ্রিয়।

এই ধরনের critical thinking মানুষকে কম কথা বলতে নয়, ভালোভাবে কথা বলতে শেখায়।কারণ বিশেষজ্ঞ হওয়া মানে সব জানা নয়। বরং কী জানি, কী জানি না এবং কীভাবে জানব—এই তিনটির পার্থক্য বোঝা।—আমাদের আড্ডা থাকুক, মতামত থাকুক, তর্কও থাকুক। কিন্তু তথ্য যেন অতিথি না থাকে। তাকে স্থায়ী সদস্য করতে হবে।

গুজবের বিশ্ববিদ্যালয়: যাচাই পরে, ফরোয়ার্ড আগে

আমাদের সমাজে খবরের চেয়ে খবরের গতি কখনো কখনো বেশি গুরুত্বপূর্ণ হয়ে ওঠে। কে আগে জানল, কে আগে পাঠাল, কে আগে বলল—এই প্রতিযোগিতায় সত্যতা অনেক সময় দ্বিতীয় সারিতে চলে যায়। ফলে এমন এক সামাজিক যোগাযোগব্যবস্থা তৈরি হয়, যেখানে তথ্য যাচাইয়ের আগে ফরোয়ার্ড হয়, সন্দেহের আগে বিশ্বাস হয়, আর ব্যাখ্যার আগেই উত্তেজনা ছড়িয়ে পড়ে। যেন প্রত্যেকের হাতে একটি ক্ষুদ্র সংবাদকক্ষ, কিন্তু সম্পাদক নেই।

ব্যঙ্গ করে বলা যায়, গুজবের বিশ্ববিদ্যালয়ে ভর্তি পরীক্ষা নেই; শুধু একটি স্মার্টফোন থাকলেই ছাত্রত্ব নিশ্চিত।

গুজব বা rumor নতুন কোনো সামাজিক ঘটনা নয়। মানুষের ইতিহাসে অনিশ্চয়তা, ভয়, সংঘাত এবং তথ্যের ঘাটতির সময় গুজব সবসময়ই বেড়েছে। কারণ মানুষ অজানা পরিস্থিতিকে ব্যাখ্যা করতে চায়। যখন নির্ভরযোগ্য তথ্য দ্রুত পাওয়া যায় না, তখন অসম্পূর্ণ তথ্য, অনুমান এবং ব্যক্তিগত ব্যাখ্যা সেই শূন্যস্থান পূরণ করে। সামাজিক মনোবিজ্ঞানে এটিকে uncertainty reduction-এর সঙ্গে সম্পর্কিত করা যায়—মানুষ অনিশ্চয়তা কমাতে দ্রুত কোনো ব্যাখ্যায় পৌঁছাতে চায়, যদিও সেই ব্যাখ্যা পুরোপুরি সত্য না-ও হতে পারে।

ধরা যাক, কেউ একটি বার্তা পেলেন—“অতি জরুরি, সবাইকে জানিয়ে দিন।” এই পাঁচটি শব্দের ভেতরে যেন যাচাই না করার একটি অঘোষিত অনুমতি লুকিয়ে থাকে। পাঠক ভাবেন, বিষয়টি এত জরুরি যে আগে পাঠানো উচিত, পরে দেখা যাবে সত্য কি না। ফলাফল হলো—যা যাচাই করা হয়নি, সেটিই দায়িত্বশীলতার নামে আরও ছড়িয়ে পড়ে।

সত্যের কাজ হলো শেষ পর্যন্ত দাঁড়িয়ে থাকা।

কমেন্ট সেকশন আদালত: রায় আগে, প্রমাণ পরে

একসময় বিচার হতো আদালতে। এখন আরেকটি সমান্তরাল ব্যবস্থা তৈরি হয়েছে—কমেন্ট সেকশন আদালত। সেখানে অভিযোগ উঠতে না উঠতেই বিচার শুরু হয়, প্রমাণ আসার আগেই রায় প্রস্তুত হয়, আর আপিলের সুযোগ সাধারণত “রিপ্লাই” বাটনের মধ্যে সীমাবদ্ধ।—এই আদালতে বিচারক অনেক, আইনজীবী আরও বেশি, সাক্ষী প্রায় সবাই।

একটি ভিডিওর দশ সেকেন্ডের অংশ, একটি স্ক্রিনশট, একটি পোস্ট—এসবই কোনো ঘটনার অংশ হতে পারে। কিন্তু context ছাড়া অংশ কখনো পুরো সত্য নয়। তবু সামাজিক যোগাযোগমাধ্যমের গতি মানুষকে দ্রুত অবস্থান নিতে উৎসাহিত করে। কারণ “আমি জানি না, আরও তথ্য দরকার”—এই বাক্যটি ভাইরাল হয় না। কারণ সামাজিক যোগাযোগমাধ্যম attention economy-তে চলে। দ্রুত প্রতিক্রিয়া বেশি দৃশ্যমান হয়, ভারসাম্যপূর্ণ বিশ্লেষণ কম। ফলে তীব্র ভাষা পুরস্কৃত হয়, সতর্ক ভাষা হারিয়ে যায়।

এই সংস্কৃতির সবচেয়ে বড় ক্ষতি হলো reputational harm—সুনামের ক্ষতি। অনলাইনে একবার কোনো অভিযোগ ছড়িয়ে গেলে পরে তা ভুল প্রমাণিত হলেও প্রথম impression পুরোপুরি মুছে যায় না। কারণ সংশোধন সাধারণত অভিযোগের মতো ভাইরাল হয় না। কারণ দ্রুত রায় সবসময় ন্যায় নয়। কখনো ন্যায়বিচারের সবচেয়ে বড় সাহস হলো—সবাই রায় দিয়ে ফেললেও একটু অপেক্ষা করা।

দেখনদারি উন্নয়ন: সাজসজ্জা বেশি, ভিত দুর্বল

উন্নয়নেরও একটি সাজসজ্জা আছে। রঙিন ফটক, নতুন সাইনবোর্ড, চকচকে লোগো, আলোকসজ্জা, ব্যানার, ডিজিটাল ডিসপ্লে—সবকিছু দেখলে মনে হয় পরিবর্তন এসে গেছে। কিন্তু একটু ভেতরে গেলে দেখা যায় পুরোনো চেয়ার, বন্ধ টয়লেট, কাজ না করা কম্পিউটার, জনবল সংকট, অসম্পূর্ণ সেবা।

ব্যঙ্গ করে বলা যায়, বাড়ির ছাদ চুইয়ে পানি পড়ছে, কিন্তু গেটের নামফলক LED।

দৃশ্যমান উন্নয়ন অবশ্যই মূল্যহীন নয়। পরিচ্ছন্ন পরিবেশ, ভালো অবকাঠামো, আধুনিক নকশা, সুন্দর জনপরিসর মানুষের জীবনমান উন্নত করে। সমস্যা তখনই, যখন appearance function-কে প্রতিস্থাপন করে—অর্থাৎ দেখতে আধুনিক, কিন্তু কাজ পুরোনো।

এখানেই infrastructure এবং institution-এর পার্থক্য। অবকাঠামো নির্মাণ করা তুলনামূলকভাবে দৃশ্যমান; প্রতিষ্ঠানিক সক্ষমতা তৈরি করা কঠিন। ভবন একবার বানানো যায়, কিন্তু ভালো সেবা দিতে প্রতিদিন মানুষ, প্রক্রিয়া, দক্ষতা এবং জবাবদিহি দরকার।

শিক্ষায় নতুন ভবন গুরুত্বপূর্ণ, কিন্তু শিক্ষক উন্নয়নও জরুরি। হাসপাতালে নতুন যন্ত্র প্রয়োজন, কিন্তু maintenance system এবং দক্ষ জনবল ছাড়া যন্ত্রও একসময় প্রদর্শনীতে পরিণত হতে পারে। ডিজিটাল সেবা দরকার, কিন্তু backend process না বদলালে সামনে আধুনিক পর্দা, পেছনে পুরোনো ফাইলতন্ত্রই থাকে। আর ভিত দুর্বল হলে LED আলো যতই উজ্জ্বল হোক, ভবিষ্যৎ খুব বেশি আলোকিত হয় না।

শর্টকাটের সমাজ: নিয়ম লম্বা, বাঁকা পথ ছোট

আমাদের সামাজিক জীবনে শর্টকাটের প্রতি এক অদ্ভুত আকর্ষণ আছে। নিয়ম মেনে কাজ করতে সময় লাগে, কাগজ লাগে, অপেক্ষা লাগে; কিন্তু বাঁকা পথে গেলে কখনো কাজ দ্রুত হয়। ফলে ধীরে ধীরে এমন এক মনস্তত্ত্ব গড়ে ওঠে, যেখানে নিয়মকে দক্ষতার পথ নয়, বাধার দেয়াল হিসেবে দেখা হয়। তখন “কীভাবে করা উচিত” প্রশ্নের চেয়ে “কীভাবে দ্রুত করা যায়” বেশি গুরুত্বপূর্ণ হয়ে ওঠে।

ব্যঙ্গ করে বলা যায়, কোনো কোনো জায়গায় সোজা রাস্তা সরকারি, কিন্তু বাঁকা রাস্তা ব্যবহারিক।

শর্টকাট সংস্কৃতির পেছনে একটি বাস্তব কারণও থাকে। যখন প্রাতিষ্ঠানিক প্রক্রিয়া অযথা দীর্ঘ, জটিল বা অনির্দেশ্য হয়, তখন মানুষ বিকল্প পথ খোঁজে। অর্থাৎ সব শর্টকাট নৈতিক দুর্বলতার ফল নয়; কখনো তা অদক্ষ ব্যবস্থার প্রতিক্রিয়া। কিন্তু সমস্যা হয় যখন এই বিকল্প পথ স্বাভাবিক নিয়মে পরিণত হয়। কারণ মানুষ যদি নিয়ম মেনে বেশি ভোগে, আর নিয়ম ভেঙে বেশি লাভ পায়, তাহলে নৈতিকতার ওপর চাপ বাড়ে। সুতরাং শর্টকাট সংস্কৃতির বিরুদ্ধে সবচেয়ে কার্যকর উপায় শুধু উপদেশ নয়; এমন ব্যবস্থা তৈরি করা, যেখানে নিয়ম মানাই সবচেয়ে কার্যকর পথ।

তদবিরের তত্ত্ব: দরজায় কড়া নাড়ার চেয়ে ফোন কার্যকর

আমাদের সামাজিক-প্রাতিষ্ঠানিক সংস্কৃতিতে “তদবির” একটি বহুল পরিচিত শব্দ। এটি সরাসরি ঘুষ নয়, আবার নিরীহ যোগাযোগও নয়। অনেক সময় এটি এমন এক মধ্যবর্তী অঞ্চল, যেখানে কোনো কাজের স্বাভাবিক প্রক্রিয়াকে প্রভাব, পরিচয় বা সুপারিশের মাধ্যমে এগিয়ে নেওয়া হয়।

ব্যঙ্গ করে বলা যায়, তদবির হলো সেই অদৃশ্য হাত, যা বাজার অর্থনীতির নয়—ফাইলের।

ধরা যাক, দুজন মানুষ একই আবেদন করেছেন। একজন নিয়মমতো অপেক্ষা করছেন। অন্যজন কাউকে ফোন করলেন। দ্বিতীয়জনের কাজ আগে হলো। এখানে সমস্যা শুধু এক ব্যক্তির সুবিধা নয়; পুরো প্রক্রিয়ার বিশ্বাসযোগ্যতা ক্ষতিগ্রস্ত হয়।

এখানে procedural justice গুরুত্বপূর্ণ। মানুষ শুধু ফল নয়, প্রক্রিয়ার ন্যায্যতাও মূল্যায়ন করে। কেউ সুবিধা পেলেও যদি বোঝে অন্যজন পরিচয়ের কারণে আগে গেছে, তার ক্ষোভ বাড়ে। আবার কাজ না হলেও ন্যায্য, স্বচ্ছ প্রক্রিয়া থাকলে মানুষ সিদ্ধান্ত সহজে মেনে নিতে পারে।

তদবিরের সংস্কৃতি তাই ব্যক্তিগত নৈতিকতার সমস্যা যেমন, তেমনি institutional design-এর সমস্যাও। আর একটি সমাজ তখনই পরিণত হয়, যখন “কাউকে বলে রাখবেন?” প্রশ্নের প্রয়োজন ধীরে ধীরে কমে আসে।

লোকদেখানো মানবিকতা: ক্যামেরা গেলে সহানুভূতিও যায়

মানবিকতা মানুষের সবচেয়ে সুন্দর সামাজিক গুণগুলোর একটি। বিপদে পাশে দাঁড়ানো, অভাবীর সাহায্য করা, অসুস্থের পাশে থাকা, দুর্যোগে সহযোগিতা করা—এসবের ওপরই সমাজের নৈতিক শক্তি দাঁড়িয়ে থাকে। কিন্তু মানবিকতারও যখন মঞ্চ, ব্যানার, পোস্ট, ক্যামেরা এবং caption দরকার হয়, তখন প্রশ্ন ওঠে—আমরা কি মানুষকে সাহায্য করছি, নাকি নিজের মানবিকতার ছবি তুলছি?

ব্যঙ্গ করে বলা যায়, কারও হাতে ত্রাণের প্যাকেট, আর অন্য হাতে ক্যামেরা—দুই হাতই ব্যস্ত।

আরও গভীরভাবে দেখলে লোকদেখানো মানবিকতা structural problem-কে individual charity দিয়ে ঢেকে দিতে পারে। একজনকে সাহায্য করা মূল্যবান, কিন্তু একই সমস্যা কেন হাজার মানুষের হচ্ছে—সেটিও গুরুত্বপূর্ণ। দান তাৎক্ষণিক কষ্ট কমায়; নীতি দীর্ঘমেয়াদি কারণ মোকাবিলা করে। সুতরাং charity এবং justice এক জিনিস নয়, তবে একে অন্যের শত্রুও নয়। সহানুভূতি দরকার, কিন্তু ব্যবস্থা পরিবর্তনের প্রশ্নও দরকার।

মানবিকতার সবচেয়ে সুন্দর রূপ হয় তখন, যখন মানুষ সাহায্য পায় কিন্তু নিজের মর্যাদা হারায় না। ক্যামেরা থাকলে সমস্যা নেই। কিন্তু ক্যামেরা যেন কেন্দ্র না হয়। কারণ সত্যিকারের সহানুভূতির আলো খুব উজ্জ্বল হলেও সবসময় ফ্ল্যাশ লাগে না।

লাইনের দর্শন: নিয়ম সবার জন্য, ব্যতিক্রম পরিচিতদের জন্য

লাইন আসলে একটি ছোট্ট গণতন্ত্র। সেখানে যে আগে এসেছে, সে আগে যাবে; যে পরে এসেছে, সে অপেক্ষা করবে। অন্তত তত্ত্ব তাই বলে। কিন্তু আমাদের সামাজিক বাস্তবতায় লাইনেরও কখনো কখনো শ্রেণিবিন্যাস আছে। কেউ লাইনে দাঁড়ায়, কেউ লাইনের পাশে দাঁড়ায়, কেউ লাইনের সামনে গিয়ে বলে—“ভাই, একটু জরুরি।” আর কেউ কেউ লাইনকে দূর থেকেই অপ্রাসঙ্গিক বলে ধরে নেয়।

ব্যঙ্গ করে বলা যায়, নিয়মের বই সবার জন্য এক, কিন্তু প্রয়োগের পাতা কখনো কখনো আলাদা সংস্করণে মুদ্রিত।

লাইন ভাঙার সংস্কৃতি দেখতে ছোট মনে হলেও এর সামাজিক তাৎপর্য বড়। কারণ এটি procedural fairness বা প্রক্রিয়াগত ন্যায্যতার প্রশ্ন। মানুষ শুধু ফলের ন্যায় চায় না; সে চায় সবার জন্য একই পদ্ধতি। যখন একজন ব্যক্তি পরিচয়, প্রভাব বা আত্মবিশ্বাসের জোরে সামনে চলে যায়, তখন পেছনে দাঁড়ানো মানুষের ক্ষতি শুধু সময়ের নয়; তার ন্যায্যতার বোধও আঘাত পায়। আর যেদিন মানুষ বলবে—“আমি পরিচিত, তাই সামনে যাব” নয়; “আমি পরিচিত, তাই নিয়ম মেনে চলব”—সেদিন লাইন কেবল লাইন থাকবে না, ন্যায্যতার ছোট্ট বিদ্যালয় হয়ে উঠবে।

মুখে বিনয়, আচরণে দাপট: সামাজিক ভদ্রতার দ্বৈত জীবন

আমাদের সামাজিক সংস্কৃতিতে বিনয় অত্যন্ত মূল্যবান গুণ। মানুষ বলে—“আমি তো কিছুই না”, “আপনাদের দোয়ায় আছি”, “আমি ছোট মানুষ”, “আপনাদের সেবক।” কিন্তু কখনো কখনো এই বিনয় কেবল বাক্যে থাকে; আচরণে দেখা যায় উল্টো ছবি—অধস্তনকে ধমক, দুর্বলকে অবহেলা, পরিচারককে তুচ্ছ করা, প্রয়োজনের মানুষের সঙ্গে কঠোরতা।

ব্যঙ্গ করে বলা যায়, কারও কথায় এত বিনয় যে মাথা নুয়ে আসে; আচরণে এত দাপট যে অন্যের মাথা নিচু হয়ে যায়।

এই দ্বৈততার একটি সমাজমনস্তাত্ত্বিক দিক আছে। মানুষ public self এবং private self আলাদা করে উপস্থাপন করতে পারে। জনসমক্ষে নম্রতা সামাজিক গ্রহণযোগ্যতা বাড়ায়; কিন্তু ক্ষমতার সম্পর্কে প্রকৃত চরিত্র বেশি দৃশ্যমান হয়। ফলে কারও বিনয় যাচাই করতে হলে তার সমকক্ষের সঙ্গে আচরণ নয়, অপেক্ষাকৃত দুর্বল মানুষের সঙ্গে আচরণ দেখাই বেশি অর্থপূর্ণ।

আচরণে দাপটের আরেকটি কারণ insecurity-ও হতে পারে। যারা নিজেদের অবস্থান নিয়ে অনিশ্চিত, তারা কখনো অতিরিক্ত কর্তৃত্ব দেখিয়ে সেই অনিশ্চয়তা ঢাকতে চান। ফলে সামান্য পদও বৃহৎ অহংকার তৈরি করতে পারে। কারণ মুখের বিনয় শব্দে বোঝা যায়। আচরণের বিনয় বোঝা যায় অন্য মানুষ কতটা স্বস্তিতে তাঁর সামনে দাঁড়াতে পারে।

কথার উন্নয়ন: পরিকল্পনা বিশাল, বাস্তবতা ছোট

আমাদের সামাজিক ও প্রাতিষ্ঠানিক সংস্কৃতিতে পরিকল্পনার ঘাটতি নেই। vision আছে, mission আছে, roadmap আছে, strategic plan আছে, action plan আছে, master plan আছে। অনেক সময় পরিকল্পনার আকার এত বড় যে বাস্তবতা তার পাশে দাঁড়িয়ে একটু লজ্জা পায়।

ব্যঙ্গ করে বলা যায়, ভবিষ্যৎ কাগজে খুব উন্নত; বর্তমান শুধু একটু পিছিয়ে আছে।

পরিকল্পনা অবশ্যই অপরিহার্য। কোনো প্রতিষ্ঠান বা সমাজ লক্ষ্য ছাড়া এগোতে পারে না। কিন্তু planning তখনই অর্থপূর্ণ, যখন তা implementation-এর সঙ্গে যুক্ত হয়। শুধু লক্ষ্য, স্লোগান বা প্রতিশ্রুতি নয়; প্রয়োজন resources, sequencing, responsibility, timeline এবং monitoring।

সুস্থ পরিকল্পনার ভাষা তাই কম অলংকারপূর্ণ কিন্তু বেশি নির্দিষ্ট। “আমরা উন্নতি করব” নয়—কোন সূচক কতটা বদলাবে, কে করবে, কীভাবে জানা যাবে। কারণ vague promise accountability এড়িয়ে যায়; measurable commitment accountability তৈরি করে।

অবশ্য সবকিছু সংখ্যায় ধরা যায় না। কিন্তু অন্তত পরিবর্তনের সংজ্ঞা পরিষ্কার হওয়া দরকার। একটি ভালো পরিকল্পনা এমন, যা মাঠের মানুষ পড়ে বুঝতে পারে—আগামীকাল থেকে কী ভিন্ন হবে। আর ভালো উন্নয়ন এমন, যা বক্তব্য না শুনলেও মানুষ জীবনে অনুভব করতে পারে। কারণ কথার উন্নয়ন দ্রুত। অপরদিকে বাস্তবতার উন্নয়ন ধীর। কিন্তু ইতিহাস শেষ পর্যন্ত দ্বিতীয়টিই মনে রাখে।

প্রতিশ্রুতির কারখানা: ডেলিভারি তারিখ অনির্দিষ্ট

আমাদের সামাজিক ও প্রাতিষ্ঠানিক জীবনে প্রতিশ্রুতির অভাব নেই। “হবে”, “করা হবে”, “ব্যবস্থা নেওয়া হবে”, “খুব শিগগিরই”, “অগ্রাধিকার ভিত্তিতে”—এই ধরনের বাক্য এত পরিচিত যে কখনো কখনো মনে হয় এগুলো প্রশাসনিক ভাষার মৌলিক ব্যাকরণ। সমস্যা হলো, প্রতিশ্রুতি যত সহজে দেওয়া যায়, বাস্তবায়ন তত সহজ নয়। ফলে কথার গতি আর কাজের গতি একসময় দুই আলাদা রেললাইনে চলতে শুরু করে।

ব্যঙ্গ করে বলা যায়, আমাদের কিছু প্রতিশ্রুতির warranty আছে, delivery date নেই।

একটি কাল্পনিক দৃশ্য ধরা যাক। রাস্তা মেরামতের দাবি উঠল। বলা হলো—“খুব দ্রুত কাজ শুরু হবে।” নাগরিক অপেক্ষা করলেন। কয়েক সপ্তাহ পর আবার জিজ্ঞেস করলে উত্তর—“টেন্ডার প্রক্রিয়াধীন।” পরে—“অনুমোদনের অপেক্ষায়।” তারপর বর্ষা এল। রাস্তা আরও খারাপ হলো। নতুন করে বলা হলো—“স্থায়ী সমাধানের উদ্যোগ নেওয়া হয়েছে।”

একটি সুস্থ প্রতিষ্ঠানে প্রতিশ্রুতি নির্দিষ্ট হয়। “শিগগিরই” নয়—সময়সীমা থাকে। “ব্যবস্থা নেওয়া হবে” নয়—কে নেবে, কী করবে, তা পরিষ্কার হয়। অগ্রগতি হলে জানানো হয়; বিলম্ব হলে কারণও বলা হয়।—কাজে বিশ্বাস তৈরি হয়।

নীরব সংখ্যাগরিষ্ঠ: সবাই বোঝে, কেউ বলে না

সমাজের সবচেয়ে রহস্যময় মানুষগুলো অনেক সময় তারা, যারা সবকিছু বোঝে কিন্তু কিছু বলে না। অন্যায় দেখে, অসংগতি দেখে, ভণ্ডামি দেখে, ক্ষমতার অপব্যবহার দেখে—তবু নীরব থাকে। কারণ কথা বলার মূল্য আছে; নীরবতারও সুবিধা আছে।

ব্যঙ্গ করে বলা যায়, আমাদের সমাজে অনেক মানুষ “আমি কিছু বলিনি” সার্টিফিকেট নিয়ে নিরাপদে বাড়ি ফেরে।

এই আচরণের পেছনে psychological safety-এর অভাব বড় কারণ। মানুষ যদি বিশ্বাস করে প্রশ্ন করলে সম্মান হারাবে, পদোন্নতি আটকে যাবে, ‘সমস্যাজনক’ বলে চিহ্নিত হবে—তাহলে সে নিজের মত গোপন করে।

অবশ্যই ভিন্নমতও যুক্তি, প্রমাণ ও সম্মানের সঙ্গে হওয়া উচিত। কিন্তু disagreement-এর অধিকার না থাকলে agreement-এর মূল্যও কমে যায়।

একটি সুস্থ প্রতিষ্ঠান এমন, যেখানে মানুষ বলতে পারে—“আমি একমত নই”—এবং বাকিরা সেটিকে ব্যক্তিগত আক্রমণ হিসেবে না দেখে আলোচনার অংশ হিসেবে নেয়। কারণ নীরবতা শান্তি দেখাতে পারে। কিন্তু সব নীরবতা শান্তি নয়। কখনো তা ভয়ের শব্দহীন রূপ।

ভদ্রলোকের অন্যায়: ভাষা মার্জিত, কাজ নির্মম

অন্যায় সবসময় চিৎকার করে আসে না। কখনো তা খুব সুন্দর ভাষায় আসে। “দুঃখের সঙ্গে জানাচ্ছি”, “নীতিগত কারণে”, “প্রশাসনিক প্রয়োজন”, “অনিবার্য পরিস্থিতি”—এই ধরনের মার্জিত বাক্যের ভেতরেও কখনো কঠোর সিদ্ধান্ত লুকিয়ে থাকতে পারে।—ব্যঙ্গ করে বলা যায়, ছুরিটা যদি সোনার হাতলযুক্ত হয়, তবু কাটে।

সামাজিক ও প্রাতিষ্ঠানিক জীবনে আমরা প্রায়ই tone এবং ethics গুলিয়ে ফেলি। কেউ ভদ্রভাবে কথা বললেই তার সিদ্ধান্ত ন্যায়সঙ্গত হবে—এমন নয়। আবার কঠোর ভাষা মানেই অন্যায়—তাও নয়। আচরণের নৈতিকতা বিচার করতে হলে ভাষার সৌন্দর্যের পাশাপাশি সিদ্ধান্তের প্রভাব, প্রক্রিয়ার ন্যায্যতা এবং ক্ষমতার ব্যবহার দেখতে হয়।

এখানে civility এবং justice আলাদা। সুস্থ সমাজে দুটোই দরকার। ভাষা মার্জিত হবে, এবং কাজও ন্যায্য হবে। শুধু মুখের সৌজন্য দিয়ে নৈতিকতার ঘাটতি পূরণ করা যাবে না। কারণ ভদ্রতা বাহ্যিক শৃঙ্খলা তৈরি করে। ন্যায় ভেতরের আস্থা তৈরি করে। আর সমাজ টিকে থাকে দ্বিতীয়টির ওপর।

সম্মানের অর্থনীতি: পদ বড়, মানুষ ছোট

আমাদের সমাজে সম্মান কখনো কখনো মানুষের গুণ, আচরণ বা অবদানের সঙ্গে নয়; তার পদ, পরিচয়, গাড়ি, চেম্বার, কার্ড, চেয়ার কিংবা নামের আগে-পরে লেখা অক্ষরের সঙ্গে যুক্ত হয়ে পড়ে। ফলে একজন মানুষ যত উঁচু পদে উঠেন, তাঁর চারপাশে সামাজিক দূরত্বও তত বাড়তে পারে। আশ্চর্যের বিষয়, সেই মানুষটি হয়তো বদলাননি; বদলেছে অন্যদের আচরণ। আগে যিনি ছিলেন “ভাই”, পরে তিনি “স্যার”; তারপর “মাননীয়”; আর একসময় এমন পর্যায়ে পৌঁছান যেখানে তাঁর সামনে দাঁড়িয়ে অনেকে নিজের কণ্ঠস্বরও বদলে ফেলেন।

ব্যঙ্গ করে বলা যায়, পদমর্যাদা কখনো কখনো মানুষের উচ্চতা বাড়ায় না, কিন্তু আশেপাশের মানুষের কোমর একটু বেশি বাঁকিয়ে দেয়।

সম্মান অবশ্যই সামাজিক জীবনের গুরুত্বপূর্ণ উপাদান। শিক্ষক, প্রবীণ, দায়িত্বশীল কর্মকর্তা, জ্ঞানী ব্যক্তি, জনসেবক—বিভিন্ন ভূমিকায় সম্মান প্রদর্শন সাংস্কৃতিকভাবে মূল্যবান। সমস্যা শুরু হয় তখন, যখন respect role-এর বদলে hierarchy-র সঙ্গে অতিরিক্তভাবে যুক্ত হয় এবং মানবিক মর্যাদা unequal হয়ে ওঠে।

আরও গভীরভাবে দেখলে এই সংস্কৃতি merit, dignity এবং equality—তিনটির সঙ্গে টানাপোড়েন তৈরি করে। একটি সুস্থ সমাজে মানুষের ভূমিকা আলাদা হতে পারে, কিন্তু মৌলিক মর্যাদা সমান। একজন উচ্চপদস্থ ব্যক্তি বেশি দায়িত্ববান, বেশি গুরুত্বপূর্ণ মানুষ নন। কারণ চেয়ার বড় হতে পারে। মানুষের মর্যাদা তার চেয়েও বড়।

কৃতিত্বের দখলদারি: কাজ করল একজন, ছবি তুলল আরেকজন

সমাজে কাজ করার মানুষ এবং কৃতিত্ব নেওয়ার মানুষ সবসময় একই ব্যক্তি হন না। কোনো একটি উদ্যোগে কেউ মাসের পর মাস শ্রম দিলেন, পরিকল্পনা করলেন, মাঠে গেলেন, সমস্যার সমাধান করলেন। কাজ সফল হওয়ার পর মঞ্চে উঠে অন্য কেউ বললেন—“আমাদের উদ্যোগের ফলে এই সাফল্য।”

ব্যঙ্গ করে বলা যায়, মাঠে ঘাম একজনের, মাইকে কৃতিত্ব আরেকজনের।

কৃতিত্ব দখলের সংস্কৃতির একটি কারণ power asymmetry। যাঁর পদ বেশি, তিনি কাজের গল্প বলার সুযোগও বেশি পান। ফলে narrative control তাঁর হাতে থাকে। কে কাজ করেছেন, কে নেতৃত্ব দিয়েছেন, কে ধারণা দিয়েছেন—এসব ধীরে ধীরে পুনর্লিখিত হতে পারে।

কৃতিত্বের ন্যায্য বণ্টন শুধু নৈতিক বিষয় নয়; institutional performance-এরও বিষয়। যে কর্মী জানেন তাঁর অবদান স্বীকৃত হবে, তিনি বেশি দায়িত্ব নেন, নতুন ধারণা দেন, ownership তৈরি করেন। কিন্তু যদি বারবার দেখেন তাঁর কাজ অন্যের নামে যাচ্ছে, তিনি ধীরে ধীরে minimum effort-এ চলে যেতে পারেন।

আরও গভীরভাবে দেখলে credit appropriation জ্ঞান উৎপাদনেও ক্ষতিকর। গবেষণা, সৃজনশীল কাজ, নীতি প্রণয়ন—এসব ক্ষেত্রে authorship এবং contribution-এর স্বচ্ছতা গুরুত্বপূর্ণ। কারণ কৃতিত্ব শুধু সামাজিক মর্যাদা নয়; ভবিষ্যৎ সুযোগ, পেশাগত উন্নয়ন এবং বিশ্বাসযোগ্যতার সঙ্গে যুক্ত। কারণ কৃতিত্ব ভাগ করলে ছোট হয় না। বরং বিশ্বাস বড় হয়।

ব্যর্থতার এতিমখানা: সাফল্যের বাবা অনেক, ব্যর্থতার কেউ নেই

সাফল্যের একটি আশ্চর্য পারিবারিক সমস্যা আছে—তার বাবা অনেক। কোনো উদ্যোগ সফল হলেই সবাই কোনো না কোনোভাবে তার জন্মের সঙ্গে যুক্ত হয়ে যান। “আমার ধারণা ছিল”, “আমি প্রথম বলেছিলাম”, “আমাদের সময় শুরু হয়েছিল”, “আমি অনুমোদন দিয়েছিলাম”—সবাই আত্মীয়। কিন্তু উদ্যোগ ব্যর্থ হলে দৃশ্য বদলে যায়।

এই কারণেই psychological safety এবং learning culture গুরুত্বপূর্ণ। একটি প্রতিষ্ঠানে মানুষ যেন বলতে পারে—“আমাদের এই সিদ্ধান্ত কাজ করেনি।” এই বাক্যটি দুর্বলতার নয়; পরিণত নেতৃত্বের লক্ষণ হতে পারে।

শুধু “কার দোষ?” দিয়ে শুরু করলে মানুষ আত্মরক্ষায় যায়। “কীভাবে ভালো করা যায়?” দিয়ে শুরু করলে শেখা সম্ভব হয়। তবে ব্যক্তিগত দায় এড়িয়ে যাওয়ার জন্য collective learning-কে অজুহাত বানানোও ঠিক নয়। যেখানে স্পষ্ট দায়িত্বভঙ্গ আছে, সেখানে consequence দরকার। নইলে “শেখার সংস্কৃতি” আবার দায়হীনতার নতুন নাম হয়ে যেতে পারে। অর্থাৎ compassion এবং accountability-এর মধ্যে ভারসাম্য দরকার।

সাফল্যের সময় নামের তালিকা বড় হতে পারে।gfhfv ব্যর্থতার সময়ও দায়িত্বের তালিকা অদৃশ্য হওয়া উচিত নয়। কারণ যে প্রতিষ্ঠান ব্যর্থতার দিকে তাকাতে পারে না, সে একই গর্তে বারবার পড়ে। আর যে সমাজ ব্যর্থতার মালিক খুঁজে পায় না, সেখানে ভুলের বংশবিস্তার খুব সহজ।

সুপারিশের পাহাড়: রিপোর্ট আছে, বাস্তবায়ন নিচে

আমাদের প্রাতিষ্ঠানিক জীবনে “সুপারিশ” একটি খুব সম্মানিত শব্দ। তদন্ত শেষে সুপারিশ, সেমিনার শেষে সুপারিশ, মূল্যায়ন শেষে সুপারিশ, প্রকল্প শেষে সুপারিশ, কমিটি শেষে সুপারিশ। কখনো কখনো এমন অবস্থা হয় যে সমস্যা একখানা, সুপারিশ চল্লিশখানা। কাগজে সব পথ খোলা, বাস্তবে কেউ হাঁটছে না।

ব্যঙ্গ করে বলা যায়, আমাদের কিছু প্রতিষ্ঠানে সুপারিশ এত বেশি যে আলমারি খুললে পাহাড় ধসে পড়ার ভয় থাকে।

সুপারিশ অবশ্যই প্রয়োজনীয়। কোনো মূল্যায়ন বা তদন্তের শেষ লক্ষ্য শুধু সমস্যা চিহ্নিত করা নয়; কীভাবে তা সংশোধন করা যায়, সেটি দেখানো। কিন্তু সমস্যা শুরু হয় তখন, যখন recommendation implementation-এর বিকল্প হয়ে দাঁড়ায়। রিপোর্ট জমা দেওয়া মানেই যেন দায়িত্ব শেষ।

এখানে implementation architecture গুরুত্বপূর্ণ। ভালো সুপারিশের সঙ্গে prioritisation, ownership, resource requirement এবং monitoring mechanism থাকা দরকার। নইলে “করণীয়” শব্দটি খুব সুন্দর শোনালেও বাস্তবে তার দাঁত থাকে না।—তার মধ্যে থেকে একটি পথ সত্যি বানানো কঠিন।

স্মৃতিভ্রংশ প্রতিষ্ঠান: আগের ভুল, নতুন বিস্ময়

কিছু প্রতিষ্ঠান মানুষের মতোই স্মৃতিভ্রংশে ভোগে। একই সমস্যা বারবার ফিরে আসে, কিন্তু প্রতিবারই তাকে নতুন সংকট হিসেবে আবিষ্কার করা হয়। পুরোনো রিপোর্ট কোথায়, আগের সিদ্ধান্ত কী ছিল, কে কী শিখেছিল—সব যেন কুয়াশায় হারিয়ে যায়।

ব্যঙ্গ করে বলা যায়, প্রতিষ্ঠানের মেমোরি দুর্বল, কিন্তু ফাইলের ওজন শক্তিশালী।

Institutional memory বা প্রাতিষ্ঠানিক স্মৃতি হলো কোনো প্রতিষ্ঠানের অভিজ্ঞতা, সিদ্ধান্ত, ভুল, শিক্ষা এবং কার্যকর পদ্ধতির সঞ্চিত জ্ঞান। এটি শুধু archive নয়; ভবিষ্যৎ সিদ্ধান্তের ভিত্তি। কিন্তু কর্মী বদলি, দুর্বল নথিপদ্ধতি, জ্ঞান হস্তান্তরের অভাব এবং ব্যক্তিনির্ভর সংস্কৃতির কারণে এই স্মৃতি দ্রুত হারিয়ে যেতে পারে।

প্রাতিষ্ঠানিক স্মৃতিহীনতার আরেকটি কারণ ব্যক্তিকেন্দ্রিকতা। কোনো দক্ষ কর্মী চলে গেলে তাঁর সঙ্গে পুরো প্রক্রিয়ার জ্ঞানও চলে যায়। নতুন ব্যক্তি আবার শুরু থেকে শেখেন। এতে succession planning এবং knowledge management-এর গুরুত্ব বোঝা যায়।

স্মৃতি মানে শুধু অতীত সংরক্ষণ নয়; ভবিষ্যৎকে কম বোকা বানানো। কারণ যে প্রতিষ্ঠান নিজের ভুল মনে রাখে না, সে প্রতিবারই ভুলকে নতুন অভিজ্ঞতা বলে স্বাগত জানায়।

অজুহাতের অভিধান: কারণ হাজার, দায় শূন্য

মানুষের ভাষায় “কারণ” আর “অজুহাত” দেখতে কাছাকাছি, কিন্তু চরিত্র আলাদা। কারণ বাস্তবতা ব্যাখ্যা করে; অজুহাত দায় সরায়। আমাদের প্রাতিষ্ঠানিক জীবনে কখনো কখনো এই দুইয়ের সীমা এত সূক্ষ্ম হয় যে বোঝা কঠিন—আমরা সমস্যার কারণ বিশ্লেষণ করছি, নাকি নিজেদের দায় হালকা করছি।—ব্যঙ্গ করে বলা যায়, কাজ না হওয়ার কারণ কখনো কখনো কাজ করার মানুষের সংখ্যার চেয়েও বেশি।

“বাজেট ছিল না”, “সময় কম ছিল”, “জনবল ছিল না”, “অনুমোদন আসেনি”, “সমন্বয়ের অভাব”, “পরিস্থিতি অনুকূল ছিল না”—এসব বাস্তব কারণ হতে পারে। কিন্তু যদি একই কারণ বছর বছর থাকে এবং কেউ তা সমাধানের চেষ্টা না করে, তখন তা structural excuse-এ পরিণত হয়।

এই জায়গায় locus of control গুরুত্বপূর্ণ। সবকিছু বাইরের ওপর দিলে মানুষ অসহায় হয়; সবকিছু নিজের ওপর নিলে বাস্তবতা অস্বীকার হয়। ভারসাম্য দরকার। সুস্থ প্রতিষ্ঠান তাই অজুহাত চায় না, explanation চায়। ব্যাখ্যার সঙ্গে corrective action থাকতে হবে। “কেন হয়নি?”-এর পরেই প্রশ্ন হবে—“এবার কীভাবে হবে?” —কারণ অজুহাত অতীতকে রক্ষা করে। দায়বোধ ভবিষ্যৎকে বদলায়।

চেয়ারের চরিত্র: মানুষ বদলায়, নাকি পদ?

একটি চেয়ার কেবল বসার জিনিস নয়—কখনো কখনো এটি সামাজিক রসায়নের পরীক্ষাগার। মানুষ একই থাকে, কিন্তু চেয়ার বদলালেই আচরণ বদলে যায় কি না—এ প্রশ্ন বহু পুরোনো। কেউ পদে যাওয়ার আগে সহজ, বন্ধুসুলভ, সবার কথা শোনেন; পদে যাওয়ার পরে ব্যস্ত, সংক্ষিপ্ত, দূরবর্তী। তখন মানুষ সন্দেহ করে—চেয়ার কি কুশন বদলেছে, না চরিত্র?

ব্যঙ্গ করে বলা যায়, কিছু চেয়ার কাঠের হলেও প্রভাব বৈদ্যুতিক।

অবশ্যই পদ মানুষের আচরণে প্রভাব ফেলতে পারে। কারণ authority বা কর্তৃত্ব দায়িত্বের পাশাপাশি access, control এবং decision power দেয়। আগে যে ব্যক্তি একটি সিদ্ধান্তের অংশ ছিলেন, পরে তিনি সিদ্ধান্তদাতা হন। এই পরিবর্তনের সঙ্গে সামাজিক আচরণও বদলাতে পারে। মানুষ তাঁকে অন্যভাবে সম্বোধন করে, তাঁর সামনে ভিন্নভাবে কথা বলে, তাঁর কথার ওজন বাড়ে।

তবু সামাজিক অভিজ্ঞতা আমাদের শিখিয়েছে—কিছু চেয়ার খুব আরামদায়ক।—এতটাই আরামদায়ক যে কেউ কেউ উঠতে ভুলে যান।

উপরওয়ালার অপেক্ষায়: সিদ্ধান্ত নিচে থামে, অনুমোদন উপরে ঘুমায়

আমাদের প্রশাসনিক জীবনে “উপরের অনুমোদন” একটি পরিচিত বাক্য। নিচের স্তরে সবাই বুঝে গেছে কী করা দরকার, কিন্তু কেউ করতে পারছে না। কারণ “উপরে পাঠানো হয়েছে।” এরপর কাগজ উঠছে, মতামত উঠছে, নোট উঠছে—শুধু সিদ্ধান্ত নামছে না।

ব্যঙ্গ করে বলা যায়, আমাদের কিছু প্রতিষ্ঠানে gravity উল্টো কাজ করে: ফাইল উপরে যায় দ্রুত, সিদ্ধান্ত নিচে নামে ধীরে।

আরও গভীরভাবে দেখলে এই প্রবণতা organisational learning-ও কমায়। স্থানীয় স্তর সমস্যার সবচেয়ে কাছে থাকে। যদি তার সিদ্ধান্তক্ষমতা না থাকে, তাহলে উদ্ভাবন কমে যায়। সব সমস্যার সমাধান কেন্দ্র থেকে আসতে পারে না।

এখানে subsidiarity principle গুরুত্বপূর্ণ—যে সিদ্ধান্ত নিচের স্তরে কার্যকরভাবে নেওয়া যায়, তা অপ্রয়োজনে উপরে নেওয়া উচিত নয়।

শেষ পর্যন্ত যে প্রতিষ্ঠানে সবাই “উপরওয়ালার” অপেক্ষায় থাকে, সেখানে নিচের মানুষের দক্ষতা ধীরে ধীরে নিষ্ক্রিয় হয়। আর যে প্রতিষ্ঠান সময়মতো সিদ্ধান্ত নিতে পারে না, তার উন্নতি অনেক সময় নোটশিটেই আটকে থাকে।

দপ্তরের গোলকধাঁধা: কাজ এক, দরজা সাত

একটি ছোট কাজ করতে গিয়ে যদি সাতটি দরজা, পাঁচটি কপি, তিনটি স্বাক্ষর এবং দুইবার “কাল আসেন” শুনতে হয়, তাহলে নাগরিক বুঝতে পারেন তিনি সেবা নিতে আসেননি; তিনি গোলকধাঁধায় প্রবেশ করেছেন।

ব্যঙ্গ করে বলা যায়, অফিসে কাজ এক, কিন্তু adventure package full.

প্রশাসনিক প্রক্রিয়া স্বাভাবিকভাবেই কিছু ধাপ চায়। যাচাই, রেকর্ড, অনুমোদন, নিরাপত্তা—এসব প্রয়োজন। কিন্তু process complexity যখন নাগরিকের প্রয়োজনের তুলনায় অসামঞ্জস্যপূর্ণ হয়ে যায়, তখন bureaucratic burden বাড়ে।

সুস্থ প্রশাসন citizen journey mapping ব্যবহার করতে পারে—একজন নাগরিক শুরু থেকে শেষ পর্যন্ত কত ধাপ পার হন, কোথায় সময় লাগে, কোথায় পুনরাবৃত্তি আছে—এসব দেখা। এরপর unnecessary step কমানো যায়।

ব্যঙ্গ করে বলা যায়, অফিস যদি সত্যিই সেবা দেয়, তাহলে নাগরিকের treasure map লাগার কথা নয়।

দরজা কম হলেই সবসময় ভালো নয়। কিন্তু দরজা যতই থাকুক, পথ যেন স্পষ্ট হয়। কারণ গোলকধাঁধা বিনোদনের জন্য ভালো। অধিকার পাওয়ার জন্য নয়।

দালালের গণতন্ত্র: প্রক্রিয়া কঠিন, মধ্যস্থতাকারী সহজ

যে সমাজে একটি কাজ সরাসরি করতে গেলে দশবার ঘুরতে হয়, কিন্তু একজন “চেনাজানা লোক” ধরলে দুই দিনে হয়ে যায়, সেখানে দালাল জন্মায় শুধু অসততা থেকে নয়—প্রক্রিয়ার জটিলতা থেকেও। দালাল বা মধ্যস্থতাকারী তখন সিস্টেমের বাইরে দাঁড়িয়ে থাকা চরিত্র নয়; বরং সিস্টেমের দুর্বলতার ওপর গড়ে ওঠা এক অনানুষ্ঠানিক সেবা-অর্থনীতি। সরকারি বা প্রাতিষ্ঠানিক দরজা খোলা, কিন্তু পথ এমন জটিল যে মানুষ শেষ পর্যন্ত কাউকে বলে—“ভাই, আপনি একটু করে দেন।”

ব্যঙ্গ করে বলা যায়, সরকারি ফরম বিনামূল্যে; কিন্তু সেটি কোথায় জমা দিতে হবে তা জানার বাজারদর আলাদা।

মধ্যস্থতার প্রয়োজন কখনো স্বাভাবিক। আইনজীবী, কর-পরামর্শক, পেশাগত প্রতিনিধি—এসব বৈধ ও প্রয়োজনীয় ভূমিকা। সমস্যা তখন, যখন সাধারণ নাগরিকের মৌলিক সেবাতেও এমন ব্যক্তি দরকার হয়, যিনি নিয়মের চেয়ে মানুষের নাম বেশি জানেন। তখন intermediary শুধু সহায়ক নন; access broker—প্রবেশাধিকারের দালাল হয়ে ওঠেন। কিন্তু দালালের পেছনে যে গোলকধাঁধা আছে, সেটিও দেখতে হবে।

বিলম্বের দর্শন: আজ নয়, কাল; কাল নয়, পরশু

আমাদের প্রাতিষ্ঠানিক জীবনে “কাল আসেন” একটি পূর্ণাঙ্গ দার্শনিক বাক্য। এর মধ্যে সময় আছে, আশা আছে, অনিশ্চয়তা আছে এবং একটি অদৃশ্য প্রশাসনিক ভবিষ্যৎও আছে। সমস্যা হলো, এই “কাল” সবসময় পরবর্তী দিন নয়; কখনো তা একটি চলমান ধারণা।

ব্যঙ্গ করে বলা যায়, কিছু অফিসে ক্যালেন্ডারে সোমবার, মঙ্গলবার, বুধবার নেই—আছে শুধু “আজ নয়” এবং “কাল আসেন”।

বিলম্ব সবসময় অলসতার ফল নয়। জটিল সিদ্ধান্তে সময় লাগে, যাচাই দরকার, আইনগত প্রক্রিয়া থাকে। কিন্তু unnecessary delay বা অপ্রয়োজনীয় বিলম্ব তখনই সমস্যা হয়, যখন কারণ স্পষ্ট নয়, সময়সীমা নেই, এবং মানুষ জানে না কখন কাজ শেষ হবে।

এই অনিশ্চয়তা transaction cost বাড়ায়। নাগরিক বারবার অফিসে যায়, ফোন করে, সময় নষ্ট করে, যাতায়াত খরচ দেয়। ব্যবসায়ীর সিদ্ধান্ত আটকে যায়, শিক্ষার্থীর সুযোগ বিলম্বিত হয়, রোগীর চিকিৎসা পিছিয়ে যেতে পারে। কারণ সময় শুধু ঘড়িতে চলে না।—মানুষের জীবনে চলে।

দপ্তরের ভাষা: কথায় সেবা, কাগজে শর্ত

সরকারি বা প্রাতিষ্ঠানিক ভাষার একটি নিজস্ব সৌন্দর্য আছে। “জনগণের দোরগোড়ায় সেবা”, “সহজীকৃত প্রক্রিয়া”, “নাগরিকবান্ধব উদ্যোগ”—শুনলে মনে হয় দরজা খোলা, পথ পরিষ্কার। কিন্তু কখনো কাগজ হাতে নিলে দেখা যায়—শর্ত, উপশর্ত, সংযুক্তি, প্রত্যয়ন, সত্যায়ন, অনুমোদন, মূল কপি, অনুলিপি।

ব্যঙ্গ করে বলা যায়, ব্যানারে লেখা “সহজ সেবা”, নিচে ছোট অক্ষরে—“শর্ত প্রযোজ্য।”

দপ্তরের ভাষার আরেকটি সমস্যা হলো passive voice। “বিষয়টি বিবেচনা করা হয়েছে”, “প্রয়োজনীয় ব্যবস্থা গ্রহণ করা হবে”, “সিদ্ধান্ত অবহিত করা হলো।” কে করেছে, কে করবে—অস্পষ্ট।

ব্যঙ্গ করে বলা যায়, QR code আধুনিক; কিন্তু ভেতরে যদি ২৩ পাতার PDF থাকে, নাগরিকের আধুনিকতা পরীক্ষায় পড়ে।

সুস্থ প্রতিষ্ঠান জানে, communication নিজেই service-এর অংশ। ভুল বা অস্পষ্ট তথ্য মানুষকে অতিরিক্ত ঘোরায়, দেরি করায়, খরচ বাড়ায়। সুতরাং ভাষা শুধু অলংকার নয়; প্রশাসনিক অবকাঠামো। কথায় সেবা বলা সহজ। কাগজেও সেবা সহজ করা কঠিন। কিন্তু নাগরিকবান্ধব প্রতিষ্ঠান সেই কঠিন কাজটাই করে।

সোনার বাংলার সংবিধান বনাম বাস্তবের ক্যালকুলেটর—হিসেবে মিলছে না কেন?

বাংলাদেশের রাষ্ট্রীয় কাঠামোকে যদি একটি বিশাল হিসাবের খাতা ধরা হয়, তাহলে সংবিধান হলো তার মূল সূত্রপত্র। সেখানে সমতা আছে, আইনের আশ্রয় আছে, ন্যায়বিচারের প্রতিশ্রুতি আছে, সুযোগের সমতা আছে, রাষ্ট্রের আচরণ আইনানুগ হওয়ার অঙ্গীকার আছে। সংবিধানের প্রস্তাবনাই আইনের শাসন, মৌলিক মানবাধিকার, স্বাধীনতা, সাম্য এবং রাজনৈতিক, অর্থনৈতিক ও সামাজিক ন্যায়বিচার নিশ্চিত করার রাষ্ট্রীয় লক্ষ্য ঘোষণা করে। অনুচ্ছেদ ২৭ বলে, সকল নাগরিক আইনের দৃষ্টিতে সমান এবং আইনের সমান আশ্রয় লাভের অধিকারী; অনুচ্ছেদ ৩১ আরও স্পষ্ট করে যে নাগরিককে আইন অনুযায়ী এবং কেবল আইন অনুযায়ী আচরণ পাওয়ার অধিকার দিতে হবে। Laws of Bangladesh

কাগজে হিসাবটি চমৎকার। দুই আর দুই যোগ করলে চারই হওয়ার কথা। কিন্তু বাস্তবতার ক্যালকুলেটরে কখনো কখনো দুই আর দুই চাপার পর পর্দায় চার না এসে “যোগাযোগ করুন”, “অপেক্ষা করুন”, “ফাইল প্রক্রিয়াধীন”, কিংবা আরও পরিচিত একটি উত্তর ভেসে ওঠে—“একটু ম্যানেজ করতে হবে।” নাগরিক তখন ক্যালকুলেটরটিকে উল্টেপাল্টে দেখেন। ব্যাটারি ঠিক আছে, বোতামও ঠিক আছে; সমস্যা যেন গণিতে নয়, ব্যবস্থার সফটওয়্যারে।

আর আস্থা একবার ক্ষয়ে গেলে তার জায়গায় জন্ম নেয় “নিজের ব্যবস্থা নিজে করুন” দর্শন। মানুষ আইন জানার আগে লোক চেনে, আবেদন করার আগে ফোন করে, লাইনে দাঁড়ানোর আগে শর্টকাট খোঁজে। তখন রাষ্ট্রের অফিসিয়াল ক্যালকুলেটরের পাশাপাশি আরেকটি অনানুষ্ঠানিক ক্যালকুলেটর চালু হয়—সেখানে যোগ্যতার সঙ্গে পরিচয়, সময়ের সঙ্গে তদবির, অধিকার সঙ্গে প্রভাব যোগ করতে হয়।

এই জায়গাতেই হিসাবটি সবচেয়ে বেশি গোলমেলে হয়ে যায়। কারণ সংবিধানের অঙ্কে নাগরিক প্রথমে নাগরিক; অনানুষ্ঠানিক অঙ্কে তিনি প্রথমে “কার লোক”, “কোন পরিচয়ের”, “কতটা প্রভাবশালী”। তাই প্রশ্নটি সংবিধান সুন্দর কি না, সেটি নয়। প্রশ্ন হলো—বাস্তবের ক্যালকুলেটর কি সংবিধানের সূত্র মেনে হিসাব করছে?

‘লেখা আছে যা, হচ্ছে তার উল্টো’—এই খেলা কতদিন?

রাষ্ট্রীয় জীবনের সবচেয়ে বড় ব্যঙ্গ তখনই তৈরি হয়, যখন আইনকে কেউ বাতিল করে না, বরং সবাই সম্মান দেখায়—কিন্তু প্রয়োগের সময় যেন তার অর্থ একটু বদলে যায়। দেয়ালে লেখা “সবার জন্য সমান সুযোগ”, কিন্তু দরজার ভেতরে ঢুকতে কারও টোকেন লাগে, কারও ফোন। বিধিতে লেখা “নিরপেক্ষতা”, বাস্তবে সন্দেহ জন্মায় পক্ষপাত নিয়ে। নির্দেশনায় লেখা “নির্ধারিত সময়”, কিন্তু নাগরিকের জীবনে সেই সময়ের একক কখনো দিন নয়—মাস বা বছর।

এই দ্বৈততা খুব সহজেই সামাজিক সংস্কৃতিতে ঢুকে পড়ে। মানুষ বলতে শেখে—“আইনে তো অনেক কিছুই লেখা আছে।” বাক্যটি বাইরে থেকে বাস্তববাদী মনে হলেও এর ভেতরে বড় বিপদ আছে। কারণ আইন ও বাস্তবতার ব্যবধানকে যদি স্বাভাবিক বলে মেনে নেওয়া হয়, তাহলে আইন ধীরে ধীরে normative authority বা নৈতিক-প্রাতিষ্ঠানিক কর্তৃত্ব হারায়।

ব্যঙ্গ করে বলা যায়, আমাদের অনেক ভালো নীতির জীবন তিন পর্বের—প্রথমে উদ্বোধন, তারপর আলোচনা, শেষে “বাস্তবায়নাধীন”। মাঝখানে বাস্তবায়নটি ঠিক কোথায় গেল, সেটিই গবেষণার বিষয়।

তাই প্রশ্ন “এই খেলা কতদিন?”-এর উত্তর সময় দিয়ে নয়, প্রতিষ্ঠান দিয়ে দিতে হয়। যতদিন নাগরিক জানতে পারবেন না সিদ্ধান্ত কেন হলো, কতদিনে কাজ হওয়ার কথা, ব্যর্থ হলে কার কাছে অভিযোগ করবেন, এবং নিয়ম সবার জন্য সমভাবে কাজ করছে কি না—ততদিন লেখা ও বাস্তবের দূরত্ব থেকে যাবে।

বিচার পেতে দেরি: আদালতের ঘড়ি কি নাগরিকের ঘড়ির চেয়ে ধীরে চলে?

ন্যায়বিচারের আলোচনায় সময় কোনো পাশের বিষয় নয়; সময় নিজেই ন্যায়বিচারের একটি উপাদান। তবে এখানে সাংবিধানিক নির্ভুলতা জরুরি। বাংলাদেশের সংবিধানের ৩৫(৩) অনুচ্ছেদ বিশেষভাবে ফৌজদারি অপরাধে অভিযুক্ত ব্যক্তিকে স্বাধীন ও নিরপেক্ষ আদালত বা ট্রাইব্যুনালে দ্রুত ও প্রকাশ্য বিচার পাওয়ার অধিকার দিয়েছে। তাই “সংবিধান সব ধরনের মামলায় দ্রুত বিচার নিশ্চিত করেছে” বলা অতিরিক্ত বিস্তৃত হবে; সাংবিধানিক ভাষাটি ফৌজদারি অভিযুক্ত ব্যক্তির অধিকারের ক্ষেত্রে নির্দিষ্ট।

কিন্তু বৃহত্তর ন্যায়বিচারের দৃষ্টিকোণ থেকে সময়ের প্রশ্ন থেকেই যায়। মামলা যদি এত দীর্ঘ হয় যে পক্ষগুলোর অর্থ, সময়, স্বাস্থ্য ও মানসিক শক্তি ক্ষয় হয়ে যায়, তাহলে শেষ পর্যন্ত পাওয়া প্রতিকারও অনেক সময় অসম্পূর্ণ মনে হতে পারে। এখান থেকেই পরিচিত নীতিবাক্যটি এসেছে—“Justice delayed is justice denied.” অর্থাৎ দেরি এমন পর্যায়ে যেতে পারে, যেখানে বিচার পাওয়া এবং বিচার থেকে বাস্তবে উপকৃত হওয়ার মধ্যে বড় ফাঁক তৈরি হয়।

এখানে আবার একটি গুরুত্বপূর্ণ সতর্কতা আছে। প্রভাবশালী ব্যক্তি “দ্রুত সুবিধা পান”—এমন সাধারণীকরণ প্রমাণ ছাড়া করা ঠিক নয়। নির্দিষ্ট মামলায় জামিন বা অন্য বিচারিক আদেশের গতি নানা আইনগত কারণে আলাদা হতে পারে। কিন্তু নাগরিক যদি ধারাবাহিকভাবে unequal access to justice বা ন্যায়বিচারে অসম প্রবেশাধিকারের ধারণা অনুভব করেন, তাহলে সেটি নিজেই প্রাতিষ্ঠানিক আস্থার জন্য উদ্বেগের বিষয়।

শেষ পর্যন্ত আদালতের ঘড়ি এবং নাগরিকের ঘড়ি একই সময় দেখানো জরুরি। আইনের ভাষায় একটি মামলা “pending”; কিন্তু মানুষের জীবনে সেটি হয়তো আটকে থাকা সম্পত্তি, স্থগিত চাকরি, অমীমাংসিত পারিবারিক বিরোধ বা দীর্ঘস্থায়ী মানসিক চাপ।—ফাইলে “মামলা চলমান” লেখা যায়। মানুষের জীবনে লেখা থাকে—“জীবন অপেক্ষমাণ।”

স্বজনপ্রীতি ও দুর্নীতি: নিয়মের কাউন্টারের পাশে অলিখিত ‘দ্রুত সেবা ডেস্ক’

কোনো প্রতিষ্ঠানে যদি একটি অফিসিয়াল নিয়ম থাকে আর তার পাশে আরেকটি অলিখিত ব্যবস্থা চলে, তাহলে দ্বিতীয় ব্যবস্থাটিই শেষ পর্যন্ত বেশি শক্তিশালী হয়ে উঠতে পারে। দুর্নীতির সবচেয়ে বিপজ্জনক রূপ সবসময় বড় অঙ্কের অর্থ নয়; বরং এমন একটি সামাজিক বিশ্বাস তৈরি হওয়া যে, “অতিরিক্ত কিছু” ছাড়া স্বাভাবিক কাজ হয় না।

কেউ একে ঘুষ বলে, কেউ “খরচ”, কেউ “স্পিড মানি”, কেউ “চা-পানি”, কেউ আরও ভদ্রভাবে বলেন—“একটু ব্যবস্থা করতে হবে।” শব্দ বদলে যায়, কিন্তু মূল প্রশ্ন একই: নাগরিক যে সেবার অধিকারী, সেটি পেতে তাকে অননুমোদিত মূল্য দিতে হবে কেন?

তবে সতর্ক থাকা দরকার—সব সরকারি কাজ বা সব প্রতিষ্ঠানকে এমন বলে চিত্রিত করা বাস্তবসম্মত নয়। অসংখ্য কর্মকর্তা নিয়ম মেনে দায়িত্ব পালন করেন। ব্যঙ্গের লক্ষ্য ব্যক্তিকে সামগ্রিকভাবে দোষী করা নয়; বরং যেখানে অনানুষ্ঠানিক সুবিধা বা তদবির নিয়মের ওপর প্রভাব ফেলে, সেই parallel informal system বা সমান্তরাল অনানুষ্ঠানিক ব্যবস্থাকে দৃশ্যমান করা।

ব্যঙ্গ করে বলা যায়, তখন CV-র সঙ্গে অদৃশ্য আরেকটি পৃষ্ঠা জমা পড়ে—“Educational Qualification, Professional Experience, Skills, এবং Whom Do You Know?” অফিসিয়াল ফরমে শেষ ঘরটি নেই, কিন্তু মানুষের মনে তার অস্তিত্ব আছে।

এই চক্র ভাঙার জন্য শুধু “সৎ হন” লেখা পোস্টার যথেষ্ট নয়। প্রয়োজন প্রক্রিয়ার সরলীকরণ, ডিজিটাল ট্র্যাকিং, discretion বা ব্যক্তিগত বিবেচনাধীন ক্ষমতা যেখানে অপ্রয়োজনীয় সেখানে কমানো, সিদ্ধান্তের লিখিত কারণ, কার্যকর অভিযোগব্যবস্থা এবং নিয়মভঙ্গের বিশ্বাসযোগ্য পরিণতি। কারণ দুর্নীতির সবচেয়ে কার্যকর প্রতিষেধক শুধু ভালো মানুষ নয়; এমন ভালো ব্যবস্থা, যেখানে খারাপ কাজ করা কঠিন এবং ধরা পড়া সহজ।

‘ছিদ্রযুক্ত বালতি’তে উন্নয়ন ঢালছি—জলটা যাচ্ছে কোথায়?

রাষ্ট্রীয় ব্যবস্থাকে একটি বালতির সঙ্গে তুলনা করা যাক। বালতিতে আমরা উন্নয়ন ঢালি—নতুন প্রকল্প, নতুন প্রযুক্তি, নতুন ভবন, নতুন নীতি, নতুন বাজেট, নতুন প্রশিক্ষণ। উপর থেকে দেখে মনে হয় বালতি দ্রুত ভরে উঠবে। কিন্তু নিচে যদি ছোট ছোট ছিদ্র থাকে—দুর্নীতি, বিলম্ব, অদক্ষতা, বৈষম্য, জবাবদিহির অভাব, প্রাতিষ্ঠানিক দুর্বলতা—তাহলে জল ঢালার গতি বাড়লেও বালতি পূর্ণ হয় না।

তখন সমাধান হিসেবে আমরা আরও জল ঢালি।

এখানে রাজনৈতিক সদিচ্ছা অবশ্যই গুরুত্বপূর্ণ, কিন্তু একমাত্র উপাদান নয়। প্রয়োজন institution-building বা প্রতিষ্ঠান শক্তিশালীকরণ, পেশাগত সক্ষমতা, তথ্যভিত্তিক সিদ্ধান্ত, স্বাধীন তদারকি, কার্যকর বিচারিক প্রতিকার এবং নাগরিকের অংশগ্রহণ। নাগরিক সচেতনতা মানে শুধু সামাজিক মাধ্যমে ক্ষোভ প্রকাশ নয়; তথ্য চাওয়া, নিয়ম জানা, শান্তিপূর্ণভাবে প্রশ্ন করা এবং নিজের ক্ষেত্রেও অনৈতিক সুবিধা প্রত্যাখ্যান করা।

সবশেষে এই সমস্যার সবচেয়ে কার্যকর সমাধান কোনো একটি নাটকীয় পদক্ষেপ নয়। একটি রাষ্ট্র ভালো হয় বহু ছোট কিন্তু ধারাবাহিক সংস্কারে—সময়সীমা মানা, সিদ্ধান্ত ব্যাখ্যা করা, নিয়োগ স্বচ্ছ রাখা, বিচারিক বিলম্ব কমানো, অভিযোগ শুনে প্রতিকার দেওয়া, এবং ক্ষমতাকে জবাবদিহির সঙ্গে বাঁধা।—সংবিধানের পাতা বদলানোর আগে তাই প্রায়ই দরকার প্রাতিষ্ঠানিক আচরণের হিসাব মেলানো। কারণ ক্যালকুলেটর ভেঙে গেলে নতুন অঙ্ক লিখে লাভ নেই। প্রথমে দেখতে হবে—বোতাম চাপছি এক, ফল আসছে আরেক কেন?

বাটপারের মহাসমুদ্র: সাধারণ মানুষ বাঁচবে কেমনে?

আমাদের সমাজে সৎ মানুষ এখনও আছে, অনেক আছে। কিন্তু সমস্যা হলো—সৎ মানুষকে এখন অনেক সময় এমনভাবে চলতে হয় যেন তিনি এক বিশাল বাটপারের মহাসমুদ্রে ছোট নৌকা নিয়ে যাত্রা করছেন। চারপাশে কোথাও প্রতারণা, কোথাও ভুয়া প্রতিশ্রুতি, কোথাও অতিরিক্ত দাম, কোথাও সুবিধা নেওয়ার ফাঁদ, কোথাও আবার মুখে মধু—ভেতরে হিসাব। সাধারণ মানুষ তখন ভাবেন, “আমি কাকে বিশ্বাস করব?” দোকানে গেলে পণ্য নিয়ে সন্দেহ, অনলাইনে গেলে লিংক নিয়ে সন্দেহ, বিনিয়োগ করলে প্রতিষ্ঠানের সত্যতা নিয়ে সন্দেহ, চাকরির বিজ্ঞাপন দেখলে শর্ত নিয়ে সন্দেহ, আর পরিচিত কেউ “বিশেষ সুযোগ” দিলে সেটির ভেতরে কী আছে—সেটাও আগে পরীক্ষা করতে হয়। অর্থাৎ আজকাল শুধু টাকা উপার্জন করাই দক্ষতা নয়; ঠকবেন না—এটাও আলাদা দক্ষতা।

“বাটপার” শব্দটি কথ্য বাংলায় এমন ব্যক্তিকে বোঝাতে ব্যবহৃত হয়, যে বুদ্ধি, ভান, মিথ্যা প্রতিশ্রুতি বা কৌশলের মাধ্যমে অন্যের বিশ্বাসকে নিজের লাভে ব্যবহার করে। তবে আধুনিক বাটপারের সবচেয়ে বড় বৈশিষ্ট্য হলো—সে সবসময় দেখতে বাটপার নয়। বরং বেশিরভাগ ক্ষেত্রেই সে দেখতে ভদ্র, ভাষায় আত্মবিশ্বাসী, পোশাকে পরিপাটি, উপস্থাপনায় পেশাদার। আগে প্রতারককে হয়তো দূর থেকে চিনতে পারা যেত; এখন সে presentation, branding, testimonial, screenshot, recommendation—সব নিয়ে আসে। অর্থাৎ প্রতারণা এখন অনেক ক্ষেত্রে প্রযুক্তিনির্ভর, তথ্যনির্ভর এবং মনস্তাত্ত্বিকভাবে পরিশীলিত।

ব্যঙ্গ করে বলা যায়, আজকের বাটপার আগের দিনের বাটপার নন। তিনি আর শুধু বলেন না, “ভাই, আমাকে বিশ্বাস করেন।” তিনি এখন বলেন, “আমাদের verified platform আছে”, “limited offer”, “only today”, “100% guaranteed”, “insider opportunity”, “risk-free return”—এমন সব বাক্য ব্যবহার করেন, যেগুলো শুনলে সাধারণ মানুষের মাথার ভেতর লোভ, ভয় আর তাড়াহুড়ো একসঙ্গে কাজ শুরু করে। এখানেই প্রতারণার মনোবিজ্ঞান। মানুষকে ঠকাতে সবসময় মিথ্যা যথেষ্ট নয়; তাকে দ্রুত সিদ্ধান্ত নিতে বাধ্য করাও জরুরি।

• প্রথম শিক্ষা—অতিরিক্ত ভালো অফারকে সন্দেহ করুন। অর্থনীতি এবং জীবনের একটি সাধারণ নিয়ম আছে: ঝুঁকি ছাড়া অস্বাভাবিক লাভ খুব কম ক্ষেত্রেই বাস্তব। “নিশ্চিত”, “গ্যারান্টি”, “দ্রুত”, “গোপন সুযোগ”—এই শব্দগুলো দেখলে একটু ধীর হওয়া দরকার। প্রতারকের সবচেয়ে বড় শত্রু হলো আপনার পাঁচ মিনিটের বিরতি।
• দ্বিতীয় শিক্ষা—যাচাই না করে টাকা নয়। ব্যক্তি, প্রতিষ্ঠান, পণ্য, চাকরি, কোর্স, বিনিয়োগ—যাই হোক, independent verification বা স্বাধীন যাচাই জরুরি। শুধু screenshot, testimonial বা পরিচিত মানুষের কথায় সিদ্ধান্ত নেওয়া নিরাপদ নয়। কারণ প্রতারণার বাজারে “বিশ্বাসযোগ্যতার সাজ” আলাদা পণ্য হিসেবে বিক্রি হয়।
• তৃতীয় শিক্ষা—লিখিত প্রমাণ রাখুন। মৌখিক প্রতিশ্রুতি যত মধুরই হোক, বিরোধের সময় তার মূল্য কম। চুক্তি, রসিদ, মেসেজ, ইমেইল, শর্ত—সব সংরক্ষণ করা উচিত। কারণ স্মৃতি আবেগের ওপর চলে, প্রমাণ চলে নথির ওপর।
• পঞ্চম শিক্ষা—একলা সিদ্ধান্ত কম নিন। বড় লেনদেন, বিনিয়োগ, চাকরির অফার বা সম্পত্তির বিষয়ে আরেকজন বিশ্বস্ত মানুষের মত নেওয়া ভালো। কারণ প্রতারক অনেক সময় ব্যক্তিকে আলাদা করে, তাড়াহুড়ো তৈরি করে এবং বলে—“এই সুযোগটা অন্য কাউকে বলবেন না।” গোপনীয়তা অনেক প্রতারণার অক্সিজেন।

তবে সব দায় সাধারণ মানুষের ওপর চাপালে অন্যায় হবে। শুধু “সতর্ক থাকুন” বলে রাষ্ট্র বা প্রতিষ্ঠানের দায়িত্ব শেষ হয় না। কার্যকর ভোক্তা সুরক্ষা, দ্রুত অভিযোগ নিষ্পত্তি, ডিজিটাল প্রতারণা প্রতিরোধ, লাইসেন্স যাচাইয়ের সহজ ব্যবস্থা, আর্থিক শিক্ষা এবং বিশ্বাসযোগ্য enforcement দরকার। কারণ একটি ভালো সমাজে নাগরিককে প্রতিটি মুহূর্তে গোয়েন্দা হয়ে বাঁচতে হয় না।

“লোভ কম, প্রশ্ন বেশি; তাড়াহুড়ো কম, প্রমাণ বেশি; পরিচয়ের ওপর ভরসা কম, নিয়মের ওপর ভরসা বেশি।”

এত কিছুর পরেও সবকিছু এখনো নষ্টদের অধিকারে যায়নি: ভালো মানুষ এখনো বেঁচে আছে এই সমাজেই

এতক্ষণ যে সমাজের কথা বলা হলো, সেখানে ছিল অদ্ভুত বৈপরীত্য, ভণ্ডামি, অসততা, দম্ভ, দালালি, তদবির, ক্ষমতার অপব্যবহার, মুখে নীতি আর কাজে অন্যায়, কাগজে উন্নয়ন আর বাস্তবে হতাশা। এই দীর্ঘ তালিকা পড়তে পড়তে কারও মনে হতে পারে—তাহলে কি সবই শেষ? মানুষের ভেতরের ভালো কি পুরোপুরি হারিয়ে গেছে? সমাজ কি সত্যিই কেবল নষ্টদের দখলে?

না, পুরো ছবিটি তা নয়।

এই ভালো মানুষগুলো সাধারণত খুব বেশি শব্দ করেন না। তাঁদের অনেকের নাম সংবাদে আসে না, পোস্টারে থাকে না, সভার ব্যানারে থাকে না। তাঁরা হয়তো কোনো স্কুলের শিক্ষক, যিনি নিজের সময়ের বাইরে থেকেও দুর্বল শিক্ষার্থীকে বুঝিয়ে দেন। হয়তো কোনো চিকিৎসক, যিনি ব্যস্ততার মাঝেও রোগীর সঙ্গে মানুষের মতো কথা বলেন। হয়তো কোনো সরকারি কর্মচারী, যিনি পরিচয় না দেখে নিয়ম মেনে কাজ করেন। হয়তো কোনো দোকানি, যিনি ভুল করে বেশি টাকা পেলে তা ফিরিয়ে দেন। হয়তো কোনো পথচারী, যিনি দুর্ঘটনায় আহত অচেনা মানুষকে হাসপাতালে নিয়ে যান। এই ছোট ছোট আচরণই সমাজের অদৃশ্য নৈতিক অবকাঠামো।

এখানে একটি গুরুত্বপূর্ণ সামাজিক সত্য আছে। প্রতিষ্ঠান শুধু আইন দিয়ে টিকে না; টিকে মানুষের বিবেক দিয়ে। সব নিয়মের পাশে যদি অন্তত কিছু মানুষ না দাঁড়ান, তবে কাগজে লেখা নীতি বাস্তবে বাঁচে না। আবার সব ব্যবস্থা দুর্বল হলেও যদি কিছু মানুষ নৈতিক সাহস দেখান, তাহলে সমাজ পুরোপুরি ভেঙে পড়ে না।

কারণ সমাজ বদলায় শুধু বড় আইন দিয়ে নয়; ছোট ছোট নৈতিক সিদ্ধান্তের পুনরাবৃত্তি দিয়েও। একজন মানুষ নিয়ম মেনে চলে, অন্যজন দেখে। একজন অন্যায়ের বিরুদ্ধে কথা বলে, আরেকজন সাহস পায়। একজন অধস্তনকে সম্মান করেন, অন্যরা নতুন মানদণ্ড শেখে। এভাবেই norm বা সামাজিক মানদণ্ড বদলায়।

ফলে আমাদের perception bias তৈরি হতে পারে। নেতিবাচক ঘটনাই বেশি দৃশ্যমান হওয়ায় আমরা ভাবি, সবকিছুই খারাপ। বাস্তবে সমাজের দৈনন্দিন জীবন এখনও লক্ষ লক্ষ ছোট বিশ্বাস, সহযোগিতা ও দায়িত্বশীল আচরণের ওপর দাঁড়িয়ে আছে।

একজন রিকশাচালক যাত্রীর ফেলে যাওয়া ব্যাগ ফিরিয়ে দেন। একজন প্রতিবেশী রাতে অসুস্থ মানুষকে হাসপাতালে নিয়ে যান। একজন সহকর্মী অন্যায়ের সময় পাশে দাঁড়ান। একজন তরুণ বৃদ্ধ মানুষকে রাস্তা পার করে দেন। এসব খবর হয় না, কিন্তু সমাজকে ধরে রাখে। —এগুলোই social capital-এর সবচেয়ে মানবিক রূপ—বিশ্বাস, পারস্পরিকতা এবং দায়িত্ব।

আরও গভীরভাবে দেখলে ভালো মানুষের অস্তিত্ব শুধু আশার বিষয় নয়; এটি সামাজিক স্থিতিশীলতারও শর্ত। কোনো প্রতিষ্ঠান পুরোপুরি নিয়মে চলে না। প্রতিটি ব্যবস্থায় discretion বা ব্যক্তিগত বিবেচনার জায়গা থাকে। সেই জায়গায় মানুষের চরিত্র গুরুত্বপূর্ণ। যদি বিবেকবান মানুষ থাকেন, তারা নিয়মের ফাঁকেও ন্যায় রক্ষা করতে পারেন। বিপরীতে, খারাপ উদ্দেশ্য থাকলে ভালো নিয়মও বিকৃত হতে পারে। তাই কাঠামো যেমন জরুরি, মানুষও জরুরি।

এই ভালো মানুষদের সবচেয়ে বড় চ্যালেঞ্জ হলো isolation—একাকিত্ব। তারা অনেক সময় ভাবেন, “আমি একা কী করব?” যদি সৎ মানুষ একা হয়ে যায় আর অসৎ মানুষ নেটওয়ার্ক তৈরি করে, তাহলে নৈতিক শক্তি দুর্বল হয়। তাই প্রয়োজন ethical community—এমন সামাজিক পরিবেশ, যেখানে ভালো আচরণ শুধু ব্যক্তিগত পছন্দ নয়, সম্মিলিত মানদণ্ড।

এই জায়গায় শিক্ষা, পরিবার, প্রতিষ্ঠান, গণমাধ্যম—সবাই ভূমিকা রাখতে পারে। শুধু দুর্নীতির গল্প নয়, সততার গল্পও বলা দরকার; শুধু ব্যর্থতা নয়, দায়িত্বশীলতার উদাহরণও দৃশ্যমান করা দরকার। তবে তা প্রচারণা নয়; বাস্তব, যাচাইযোগ্য, মানবিক গল্প।

এত কিছুর পরেও তাই বলা যায়—সবকিছু এখনও নষ্টদের অধিকারে যায়নি। ভালো মানুষ এখনও আছে।তারা হয়তো সবচেয়ে জোরে কথা বলে না, কিন্তু সবচেয়ে নীরবে সমাজটাকে ধরে রাখে। তারা হয়তো ব্যানারে নেই, কিন্তু ভরসায় আছে। তারা হয়তো আলোয় নেই, কিন্তু আলো জ্বালিয়ে রাখে। আর যতদিন এই মানুষগুলো থাকবে, ততদিন সমাজ নিয়ে হতাশ হওয়ার কারণ থাকবে—কিন্তু আশা ছেড়ে দেওয়ার কারণ থাকবে না।

এতক্ষণ পর্যন্ত যদি শুধু অসঙ্গতির তালিকা করা হয়ে থাকে, তাহলে পাঠকের মনে স্বাভাবিক প্রশ্ন আসবে—ঠিক আছে, এত সমস্যা বুঝলাম; এখন সাধারণ মানুষ করবে কী? ফাইল কচ্ছপ, ব্যবস্থা গোলকধাঁধা, পরিচয় পাসওয়ার্ড, অপেক্ষা সংস্কৃতি, সামাজিক সম্পর্ক মৌসুমি—তাহলে মানুষ কি শুধু বসে থাকবে?

না। মানুষের বেঁচে থাকার সবচেয়ে বড় শক্তি হলো তার agency—নিজের অবস্থার মধ্যে সিদ্ধান্ত নেওয়া, শেখা, মানিয়ে নেওয়া এবং পরিবর্তনের জায়গা তৈরি করার সক্ষমতা। তবে “মানিয়ে নেওয়া” মানে অন্যায়কে স্বাভাবিক মেনে নেওয়া নয়। বরং কোন জায়গায় বাস্তববাদী হতে হবে, কোথায় অধিকার জানতে হবে, কোথায় প্রশ্ন করতে হবে এবং কোথায় নিজের আচরণ বদলাতে হবে—এই বোধ তৈরি করা।

• প্রথম কাজ হলো নিয়ম জানা। যে সমাজে অলিখিত নিয়ম শক্তিশালী, সেখানে লিখিত নিয়ম জানা নিজেই নাগরিক শক্তি। নাগরিক যদি জানেন তাঁর আবেদন কতদিনে নিষ্পত্তির কথা, কোন দপ্তরের এখতিয়ার কী, অভিযোগের পথ কোথায়, সিদ্ধান্তের বিরুদ্ধে আপিলের ব্যবস্থা কী—তাহলে তাঁকে “দেখি কী করা যায়” সংস্কৃতির ওপর পুরোপুরি নির্ভর করতে হয় না। তথ্য সব সমস্যার সমাধান নয়, কিন্তু অজ্ঞতা প্রায় সব সমস্যাকে বড় করে।
• দ্বিতীয়ত, নিজেদের জীবন থেকে ছোট ছোট ম্যানেজ সংস্কৃতি কমাতে হবে। আমরা যদি সমান সুযোগ চাই, তাহলে নিজের জন্য অন্যায্য শর্টকাট চাওয়ার ক্ষেত্রেও সতর্ক হতে হবে। কারণ মূল লেখাটির “ছিদ্রযুক্ত বালতি” রূপকটি এখানেই বিশেষ অর্থবহ—একদিকে দুর্নীতির বিরুদ্ধে অভিযোগ করে, অন্যদিকে নিজের সুবিধার জন্য একই ব্যবস্থার ছোট ছিদ্র ব্যবহার করলে সংস্কারের দাবি দুর্বল হয়ে যায়।
• তৃতীয়ত, মানুষকে সম্পর্কের ক্ষেত্রেও একটু নতুন হিসাব শিখতে হবে। সুসময়ের ভিড়কে সম্পর্কের শক্তি মনে না করে দুর্দিনের উপস্থিতিকে মূল্য দিতে হবে। আপনার জীবন যদি একসময় অন্ধকার হয়, সব আলো নিভে গেলে যে দু-একটি মানুষ পাশে থাকে, তাদের চিনে রাখুন। মূল লেখার ভাষায়, “চাল ছিটালে কাকের অভাব হয় না”; কিন্তু চাল না থাকলেও যে পাখি উঠোনে থাকে, প্রকৃত সম্পদ তারাই।
• চতুর্থত, ডিজিটাল জীবনে প্রয়োজন digital humility—সব বিষয়ে মত দেওয়ার বাধ্যবাধকতা নেই। তথ্য যাচাই না করে শেয়ার না করা, জটিল বিষয়ে বিশেষজ্ঞতার সীমা বোঝা, ভিন্নমতকে ব্যক্তিগত শত্রুতা না বানানো—এগুলো এখন নাগরিক শিক্ষার অংশ হওয়া উচিত। কারণ আজকের সামাজিক মিডিয়ায় একটি ভুল তথ্য শুধু একজন মানুষের ভুল থাকে না; কয়েক মিনিটে তা হাজার মানুষের বিশ্বাসে ঢুকে যেতে পারে।
• পঞ্চমত, প্রতিষ্ঠানকেও মানুষবিরোধী গোলকধাঁধা থেকে user-centred public service বা নাগরিককেন্দ্রিক সেবায় রূপান্তর করতে হবে। “কতটি কাগজ লাগবে?”, “কতদিন লাগবে?”, “কোথায় আবেদন করব?”, “কেন প্রত্যাখ্যাত হলো?”—এই প্রশ্নগুলোর উত্তর নাগরিকের জন্য সহজ হওয়া উচিত। একটি ভালো রাষ্ট্রের পরিচয় নাগরিক কত কিছু জানেন তার ওপর নয়; বরং সাধারণ সেবা পেতে তাঁকে কত কম প্রাতিষ্ঠানিক জটিলতা বুঝতে হয় তার ওপরও নির্ভর করে।
• আর সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ বিষয় হলো, নাগরিককে নিজের কণ্ঠ পুরোপুরি হারানো যাবে না। প্রতিবাদ মানেই স্লোগান নয়; প্রশ্ন করা, তথ্য চাওয়া, লিখিত উত্তর চাওয়া, বৈধ আপিল করা, প্রমাণ সংরক্ষণ করা, পেশাগত সংগঠন ও নাগরিক প্ল্যাটফর্মে যুক্ত হওয়া—এসবও নাগরিক agency। Civil Society শক্তিশালী হয় তখনই, যখন অন্যের অধিকার ক্ষুণ্ণ হলেও মানুষ বলে—“এটা শুধু তার সমস্যা নয়।”

তবে বেঁচে থাকার আরেকটি দিকও আছে—নিজেকে বাঁচানো। প্রতিটি অন্যায়ের বিরুদ্ধে একা যুদ্ধ করতে গিয়ে মানুষ যদি শারীরিক, মানসিক ও সামাজিকভাবে ভেঙে পড়ে, তাহলে পরিবর্তনের শক্তিও দুর্বল হয়। তাই কখন কথা বলতে হবে, কখন দল গড়তে হবে, কখন আইনি পথে যেতে হবে, কখন বিশ্রাম নিতে হবে—এসবও নাগরিক প্রজ্ঞার অংশ।

বেঁচে থাকা মানে তাই শুধু সহ্য করা নয়। বেঁচে থাকা মানে নিজের মর্যাদা রক্ষা করে টিকে থাকা, নিজের অধিকার জানা, অন্যের অধিকারকে সম্মান করা এবং যেখানে সম্ভব সেখানে ব্যবস্থাকে একটু করে ভালো করে যাওয়া।

“সবকিছু এখনও নষ্টদের অধিকারে যায়নি—অনেক নীরব মানুষ এখনও সমাজটাকে ধরে রেখেছেন।”

সামনে যাওয়ার পথ: বড় বিপ্লবের আগে ছোট ছোট সোজা কাজ

রাষ্ট্রীয় ও সামাজিক সংস্কারের আলোচনা খুব সহজেই এমন জায়গায় পৌঁছে যায়, যেখানে সবাই “ব্যবস্থা বদলাতে হবে” বলেন, কিন্তু ব্যবস্থা ঠিক কোন জায়গা থেকে বদলাবে সেটি অস্পষ্ট থাকে। বাস্তবে institutional reform বা প্রাতিষ্ঠানিক সংস্কার প্রায়ই নাটকীয় একটি ঘটনার ফল নয়; বহু ছোট কিন্তু ধারাবাহিক পরিবর্তনের সমষ্টি।

• প্রথম প্রয়োজন predictability—পূর্বানুমানযোগ্যতা। একই নিয়ম একই ধরনের ক্ষেত্রে মোটামুটি একইভাবে প্রয়োগ হবে, নাগরিক জানবেন তাঁর কাজের সময়সীমা কত, এবং সিদ্ধান্তের কারণ লিখিতভাবে পাওয়া যাবে। Rule of Law-এর শক্তি এখানেই—আইন শুধু আছে কি না নয়, মানুষ আগে থেকে বুঝতে পারেন কি না আইন কীভাবে প্রয়োগ হবে। সংবিধানের সমতা ও আইনের আশ্রয়ের নীতিও এই প্রাতিষ্ঠানিক নিরপেক্ষতার সঙ্গে গভীরভাবে যুক্ত।
• দ্বিতীয়ত, authority এবং accountability-কে একই জায়গায় ফিরিয়ে আনতে হবে। যার সিদ্ধান্তের ক্ষমতা আছে, তার সিদ্ধান্ত ব্যাখ্যার দায়িত্বও থাকতে হবে। আর যার ওপর দায় দেওয়া হবে, তাকে কাজ করার বাস্তব ক্ষমতা দিতে হবে। নইলে “উপরে বলেছে”, “নিচে করেনি”, “কমিটি সুপারিশ করেছে”—এই দায়-ঘোরানো খেলা চলতেই থাকবে।
• তৃতীয়ত, কমিটি, সভা, রিপোর্ট ও ঘোষণার ক্ষেত্রে delivery discipline দরকার। মূল লেখার শেষদিকের আলোচনাও দেখিয়েছে, ঘোষণা যদি বাস্তবায়নের বিকল্প হয়ে যায়, তবে নতুন ঘোষণাই পুরোনো অসম্পূর্ণতার স্মৃতি মুছে দেয়। সুস্থ ব্যবস্থায় ঘোষণা থাকবে, কিন্তু তার সঙ্গে থাকবে roadmap—কে করবে, কখন করবে, কী সূচকে অগ্রগতি মাপা হবে এবং কোথায় জনসাধারণ আপডেট পাবেন।
• পঞ্চমত, নিয়োগ, সেবা, লাইসেন্স, অনুমোদন এবং জনসম্পদ ব্যবহারে transparent criteria বা স্বচ্ছ মানদণ্ড শক্তিশালী করা প্রয়োজন। পরিচয়-নির্ভর সুযোগ যত কমবে, যোগ্যতা ও নাগরিক অধিকারের ওপর আস্থা তত বাড়বে। মূল ফিচারের কেন্দ্রীয় উদ্বেগগুলোর একটি হলো—প্রাতিষ্ঠানিক পথের চেয়ে ব্যক্তিগত যোগাযোগ কার্যকর বলে মানুষ বিশ্বাস করতে শুরু করলে রাষ্ট্র সম্পর্কনির্ভর ব্যবস্থায় সরে যায়।
• ষষ্ঠত, বিচার ও প্রশাসনিক প্রতিকারকে reasonable time-এর মধ্যে আনতে হবে। ন্যায়বিচার কিংবা নাগরিক সেবা এমন হওয়া উচিত নয় যে ফল পাওয়ার আগেই মানুষের জীবন পরিকল্পনা বদলে যায়। দ্রুততা মানে তাড়াহুড়ো নয়; বরং অপ্রয়োজনীয় বিলম্বের কারণ চিহ্নিত ও কমানো।

একই নিয়ম সবার ক্ষেত্রে প্রয়োগ করুন।—এগুলো শুনতে ছোট কাজ। রাষ্ট্রের সবচেয়ে বড় সংস্কার অনেক সময় এই ছোট কাজগুলোই নিয়মিতভাবে করতে পারার নাম।

উপসংহার: হাসতে হাসতে আয়নার সামনে: শেষ পর্যন্ত সমস্যাটা কার?

এই দীর্ঘ সফরে আমরা অনেক চরিত্রের সঙ্গে দেখা করেছি। ফাইল-কচ্ছপকে দেখেছি, কমিটির ছাতার নিচে দাঁড়িয়েছি, “ম্যানেজ” শব্দের বহুমুখী প্রতিভা দেখেছি, পরিচয়ের পাসওয়ার্ড খুঁজেছি, কাঠের চশমা পরে কিছু না দেখার অভিনয় করেছি, সামাজিক মাধ্যমে ভালোবাসার বন্যায় ভেসেছি, আবার একই সঙ্গে প্রত্যেক বিষয়ে বিশেষজ্ঞও হয়েছি। কোথাও সংবিধান মেনু দিয়েছে, বাস্তবতা অন্য খাবার পরিবেশন করেছে; কোথাও উন্নয়নের বালতিতে পানি ঢেলেছি, কিন্তু নিচের ছিদ্র বন্ধ করতে ভুলেছি।

এই সবকিছুর মধ্যে সবচেয়ে সহজ সিদ্ধান্ত হবে—সব দোষ “ওদের”। কিন্তু সেখানেই ফিচারটির সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ প্রশ্নটি সামনে আসে: “ওরা” কারা?

রাষ্ট্র কি কেবল কিছু ভবন, দপ্তর ও পদ? সমাজ কি অন্য কোনো মানুষের তৈরি? প্রতিষ্ঠানগুলোতে যারা কাজ করেন তাঁরা কি আমাদের সমাজের বাইরের মানুষ? যে “ম্যানেজ” সংস্কৃতির অভিযোগ করি, সেটি কে ব্যবহার করে? যে স্বজনপ্রীতির নিন্দা করি, নিজের লোক হলে কি তখনও একই নীতি মানি? যে কাঠের চশমা নিয়ে হাসি, প্রয়োজন হলে আমরাই কি সেটি পরে নিই না?

এ কারণেই রাষ্ট্রীয় সংস্কার এবং সামাজিক আত্মসমালোচনা একে অন্যের বিকল্প নয়। একটি ভালো প্রতিষ্ঠান মানুষকে ভালো আচরণের incentives বা প্রণোদনা দেয়; আবার নাগরিক সংস্কৃতি দুর্বল হলে ভালো প্রতিষ্ঠানও চাপের মুখে পড়ে। অর্থাৎ সমস্যাটি একমুখী নয়।

এর মানে এই নয় যে ক্ষমতাবান ও সাধারণ নাগরিকের দায়িত্ব সমান। যাঁর হাতে রাষ্ট্রীয় ক্ষমতা, সম্পদ ও সিদ্ধান্তের কর্তৃত্ব বেশি, তাঁর জবাবদিহিও স্বভাবত বেশি। কিন্তু নাগরিকেরও একটি ক্ষেত্র আছে—নিজের আচরণ, নিজের নৈতিকতা, নিজের নীরবতা, নিজের পছন্দ।

এই ছোট ঘটনাগুলো সংবাদ শিরোনাম হয় না। কিন্তু সভ্যতার আসল নির্মাণ হয় অনেক সময় এখানেই।

মূল লেখার একটি গুরুত্বপূর্ণ উপলব্ধি ছিল—সংবিধান একটি normative promise, রাষ্ট্র কেমন হওয়া উচিত তার নৈতিক ও আইনি অঙ্গীকার; অগ্রগতির মাপকাঠি হলো সেই প্রতিশ্রুতি ও বাস্তব চর্চার ব্যবধান কতটা কমানো যাচ্ছে। সুতরাং শেষ প্রশ্নটি “দেশ কোথায় যাচ্ছে?”-এর চেয়েও ব্যক্তিগত: আমি কি ন্যায্যতার কথা শুধু নিজের প্রয়োজনের সময় মনে করি?

হয়তো সব পরিবর্তন আজ হবে না। হয়তো ক্যালকুলেটরের হিসাব কালও পুরো মিলবে না। কিন্তু অঙ্কটি ভুল বলে ক্যালকুলেটর ছুড়ে ফেলে দিলে হিসাব ঠিক হবে না। সূত্রটিকে কার্যকর করতে হবে। আর সেই সূত্রটি খুব পুরোনো, খুব সাধারণ—আইন সবার জন্য। মর্যাদা সবার। সুযোগ সবার। দায়ও যার যার।

যেদিন বইয়ের পাতার এই কথাগুলো মানুষের দৈনন্দিন অভিজ্ঞতার সঙ্গে একটু বেশি মিলবে, সেদিন আমাদের ব্যঙ্গের অনেক উপাদানই হয়তো হারিয়ে যাবে। লেখকের জন্য সেটি ক্ষতি হতে পারে। দেশের জন্য সেটিই হবে সাফল্য।

শেষ প্রতিফলন: আয়না ভাঙলে মুখ বদলায় না

একটি ব্যঙ্গাত্মক লেখা শেষ করার সবচেয়ে সহজ উপায় হলো একটি জোরালো কৌতুক দিয়ে বিদায় নেওয়া। কিন্তু এই আলোচনার শেষে হয়তো একটু নীরবতা বেশি প্রয়োজন। কারণ আমরা যে বিষয়গুলো নিয়ে হাসলাম—দুর্নীতি, বিলম্ব, বৈষম্য, কৃতঘ্নতা, সুবিধাবাদ, সামাজিক অভিনয়, নীরবতা—এসবের প্রতিটির পেছনে কোনো না কোনো বাস্তব মানুষের জীবন আছে।

কেউ একটি ফাইলের অপেক্ষায় আছেন। কেউ একটি চাকরির অপেক্ষায়। কেউ ন্যায়বিচারের অপেক্ষায়। কেউ ফোনটির অপেক্ষায়—যে মানুষটি সুসময়ে প্রতিদিন ফোন করত। কেউ এমন একটি সমাজের অপেক্ষায়, যেখানে তাকে নিজের অধিকার পাওয়ার পর “স্যার অনেক উপকার করেছেন” বলতে হবে না। —তাই ব্যঙ্গের আসল লক্ষ্য মানুষকে অপমান করা নয়; আয়নায় আলো একটু বাড়ানো। আয়নায় দাগ দেখলে আমরা দুই কাজ করতে পারি—আয়না ভেঙে ফেলতে পারি, অথবা মুখ ধুতে পারি। সভ্যতা দ্বিতীয় কাজটির নাম।

লেখক : অধ্যাপক ড. মাহবুবুর রহমান লিটু  |  উপদেষ্টা, অধিকারপত্র  |  odhikarpatranews@gmail.com

#উপন্যাস #এ_যেন_আজব_দুনিয়া #বাংলাদেশের_সমাজ #রাষ্ট্রীয়_ব্যবস্থা #আইনের_শাসন #সামাজিক_ব্যঙ্গ #সুশাসন #জবাবদিহি #নাগরিক_অধিকার #সংবিধান_ও_বাস্তবতা #রুলবুক_বনাম_প্লেয়িংফিল্ড